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sábado, 7 de agosto de 2021

高效招聘与面试(可 定 制 内 训)

高效招聘与面试
   
上海:2021年08月12-13日  北京:2021年09月16-17日  深圳:2021年10月28-29日

4580元/人

此主题可定制企业内训,欢迎来电咨询
 
概述/Overview

1、评估候选人的全新六维标准

2、根据模拟岗位现场通过工作坊方式进行岗位标准建模(含关键经历、能力以及动力适配性建模)

3、简历分析并识别候选人的高产区

4、根据岗位标准,现场研讨形成该岗位的面试题库并在工作中直接使用

5、通过真实岗位进行全面模拟面试并进行点评,巩固知识点

6、招聘中的雇主品牌传播方法

7、指明目标选才全景视图,包括岗位画像、简历搜寻、现场面试、评价决策,到新人入职后的信心巩固

8、提示目标选才中的企业风险管理,包括职位信息发布、现场面试话术以及录用通知的注意事项

 
活动纲要/Outline

单元一 招聘面面观

招聘定位:要人后事 

●完美的候选人是很难找到的,因此,选什么样的人和如何把人组合到一起更重要

●招聘中需要高层级的投入与参与。层级低的人在招人时往往是有顾虑的,担心自己被强的候选人取而代之。所以,招聘工作要确立跨两级的概念

经历分享:发生在身边的招聘故事

●分享成功的/体验好的面试经历,总结成功要素

●分享失败的面试经历,反思失败原因以及招聘失败造成的代价

现场投票:招聘困惑

课程结合大量企业实际招聘困惑,设计调研问卷,就困扰面试官的22条进行现场无记名投票,聚焦投票集中的问题点,进行深入引导和互动

招聘成功关键要素总结:

●选择正确的维度和方法评估候选人

●训练有素的面试官

●正确管理选才系统和招聘流程


单元二 评价模型

故事讨论:盲人摸象的启示

人才评价标准讨论

企业需要什么样的人,评价一个人要从哪些维度考虑

面试时最看中的有哪些?面试一位候选人,我会从哪些维度进行提问和评估

六维人才评价模型框架介绍及定义 应用场景

●有没有(关键经历)

●知不知(知识技能)

●能不能(能力)

●久不久(潜力)

●合不合(个性)

●愿不愿(动力适配性)

六维人才评价体系内,能力是人才战略核心支撑点

●示例:某房地产集团的中高层管理人员的六维人才评价标准(用于发展)

●示例:某头部财富公司理财师销售岗的六维人才评价标准(用于招聘)


单元三 岗位画像

招聘盘点

基于公司战略解码下的人才缺口盘点

岗位画像模拟

以某一模拟岗位为例,完成岗位画像建模

●岗位职责澄清,以及需要考虑的维度与方法

●围绕该岗位职责,完成该岗位的六维人才标准画像,为招聘面试方法提供基础

有没有(关键经历):聚焦该岗位,完成胜任该岗位的正常工作经历 管理经历 逆境经历和风险经历

知不知(知识技能):聚焦该岗位,完成胜任该岗位所需的行业 企业战略 岗位专业知识以及团队管理与人力资源知识

能不能(能力):聚焦该岗位,完成胜任该岗位所需的能力素质

久不久(潜力):研究表明,高潜力人才中,九成以上人员会在不同岗位上实现高绩效。因此,识别高潜力并找到高潜力的标准尤其重要。课程引入权威潜力测评工具,并提出高潜力人员突出表现的特质

合不合(个性):借助PDP测评工具,总结该岗位优秀人员的个性特质,在此基础上为招聘提供在个性特质上的标杆,提高提高招聘的有效性和准确性

愿不愿(动力适配性):是指公司所提供的因素能给员工带来个人的满足感,课程详细从职务动力适配性和组织动力适配性两个维度进行探讨

成果总结

通过工作坊方式,完成模拟岗位的画像建模,在六个维度建立明确的招聘用人标准

学员可以通过该方法,在企业内部针对高频或重要的招聘岗位,进行岗位画像,建立各岗位招聘标准体系


单元四 招聘流程

招聘选才系统

4S招聘选才系统介绍

是指采用统一和循序渐进的程序来收集资料及做出选聘决定

由标准 搜寻 甄选 巩固组成选才系统,系统各环节环环相扣

招聘全景图

全面梳理涉及招聘的各个环节,包括前期准备 网络人才 现场面试 评价决策以及入职后的巩固信心

在每个环节,课程就招聘中重点关注的节点 注意事项等进行全面盘点和辅导


单元五 面试方法

结构化行为面试法:评能力 判经验

高绩效行为是面试甄选的第一个关键

结构化能力面试被验证与绩效结果有强相关性,被广泛应用于招聘

●什么是结构化行为面试

●结构化行为面试是基于什么样的前提假设

●结构化行为面试主要特征 工具优缺点

●结构化行为面试如何评估能力的示范

●结构化行为面试提问技术介绍

●候选人"难搞"的五种情形及应对办法

●结构化行为面试追问技术介绍

●如何做面试记录,记什么 怎么记

反思式面试法:潜力

高潜力是面试甄选的第二个关键

●反思式面试法工具介绍

●围绕"我们到底寻求什么样的信息"深入提问的步骤

●反思式面试法的提问设计示范

寻找高产区:事件定锚

找到高绩效行为的高产区,关注经验和经验的丰富度

●学习高产区通常发生的场景

●演练:在示范简历中查找高产区并设计问题

3W法:动力适配性

●根据模拟岗位的动力适配性设计提问

●基于本模拟岗位的动力适配性要求,包装公司和团队并向候选人介绍

总结:六维人才标准下,面试问题梳理一览表


单元六 演练点评

时间布局及参考话术

如何把握面试节奏

●控制应征者提供资料的步伐

●把讨论带到主题的范围

●避免误解资料

●有效地控制时间,确保完成面谈的每一部分

模拟岗位的面试实战

●分析模拟简历,完成高产区事件查找并适当调整面试问题

●实战演练:时间安排 角色分工

●观察员的任务及反馈要求

●演练结果分享:是否达到预期 是否使用方法 哪些环节较难把握

面试技巧点评与反馈

●如何基于候选人的感受与个人需求,开诚布公进行面试交流

●如何面试推进全景图,确保双方聚焦岗位画像进行面试评估

●如何在面试中维持主导

●如何进行无预设答案的开放式提问

●为什么要善用沉默

●如何寻找相反的证据,以辨别候选人分享的案例是否真实

●怎样有效聆听

●如何观察候选人的肢体语言,传递哪些信息

●怎么合议面试评估结论


单元七 雇主品牌传播

什么是雇主品牌

研讨:在招聘中如何传递雇主品牌

●在面试中,我们反对什么,我们倡导什么

●面试中哪些行为影响雇主品牌传播

总结:招聘中传递雇主品牌的"四化"策略

相关法律要素考虑

●招聘信息发布的法律风险(禁止就业歧视)

●录用通知制作规范与合规

●招聘入职环节法律风险


视频讨论与要点梳理:结构化行为面试


 
讲 师 介 绍/Lecturer

沈老师

法学硕士,多项测评认证师,中级经济师/政工师,大学生公益辅导师,三级心理咨询师

先后在央企、民企和国内头部财富公司担任重要管理岗位

近20年从业经历,10多年团队管理经验,6年人力资源负责人,3年企业大学负责人

 
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