【项目全过程管理控制与实践】（可.定. 制 .内. 训）

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项目全过程管理控制与实践

上海：2021年11月11-12日、 青岛：2021年11月25-26日、 北京：2021年12月16-17日

上海：2022年03月17-18日、 北京：2022年04月14-15日、 深圳：2021年05月26-27日

4800元/人（内 训价 格与方案请联系顾问详细询问）

报名请发送：课程名称+场次+公司+姓名+联系方式至下方联系方式，切勿直接回复

·联 系：李 华 Andy Li

·电 话：158 0194 7671（请添加此手机的微信）

·邮 箱：singup xuexi @163.com（报 名 回 执 请 发 送 至 此 邮 箱，请 勿 直 接 回 复）

· 项目管理基础

项目及其属性、特点，项目为什么难管？

事业环境因素、组织过程资产、可交付成果、相关方

案例：项目干系人的重要性 & 悉尼歌剧院项目的过程？

项目成功的评判标准及组织决策、组织结构对项目的制约

· 项目立项管理

项目的来源及商业论证、项目立项章程的编制、项目经理的任命、PMI的项目经理人 才三角模型

案例：博世汽车的项目章程 & 谁才合适做项目经理？

· 项目计划管控——范围、进度计划编制

工作分解结构、工作分解结构的作用、如何编制工作分解结构、编制工作分解结构

分组练习：编制你的项目的工作分解结构

WBS分解过程中的常见问题解析

项目进度安排、排列活动顺序及估算活动持续时间技巧、关键路径与关键链

项目进度计划编制、影响工期的常见要素解析

分组练习：编制你的项目的进度计划

· 项目的资源与成本管控

项目中的主要的成本构成与支出规划；项目成本管理要点、成本构成及特点、项目成本管理流程、成本类别、估算成本的方法、项目投资估算的编制及其审核、项目风险应对的预算编制、编制项目成本计划基准（S曲线）、项目成本控制 、影响项目成本超支的因素、实施成本控制的手段和方法、传统成本控制方法的弊端、基于挣值（Earned Value）的成本控制原理、实施过程中的资源获取与管理。

· 项目监控——进度控制

运用Project2016管理工期和进度、如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期、项目整体计划的优化与平衡、甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图、控制项目进度

· 项目监控——变更控制

项目的常见变更原因、设计变更、工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图、合同条款等、变更控制程序、变更日志及管理计划更新

· 项目监控——风险管控

项目风险的概念及管理过程、风险来源与识别、风险的评估和量化、风险应对策略 及监控、如何通过合同，规避风险

小组讨论：案例项目风险识别及应对规划

· 项目监控——信息与沟通

项目实施过程中有哪些信息？沟通为什么这么难？沟通的原则与方法、常见的项目 沟通场景应对

· 总结与行动计划

· 杨老师

·上海交大项目管理中心 项目管理高级讲师

·美国PMI认证的项目管理师（PMP）(编号:1202961)

·精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB)

·美国PMI认证的敏捷项目管理师（PMI-ACP）（编号:2032688）

·WFA认证的行动学习促动师

·PowerProject企业项目管理软件 系统顾问

·《项目管理评论》杂志电子刊 编委

·一体化项目管理解决方案提出者、倡导者

·核心课程：成功的项目管理，项目管理知识体系，运用MS Project2010/2013/2016管理项目，美国项目管理协会PMP认证考前辅导，企业项目化管理平台部署咨询服务。 

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企业管理资料2021最新版

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6、MBA商学院
7、苏引华、 薪与酬经营框架系统红尘商业思维导图视频全 集
8、杜云生--最实战的销售培训、绝对成交
9、傅佩荣国学精品全集
10、关立新VIP课程---互联网加营销体系的创新
11、混沌大学课程
12、霍振先《老板通财》完整课程
13、阿米巴大全稻盛和夫
14、马云--湖畔大学全集
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产品市场管理——产品战略与路标规划（可·定·制·内··训）

产品市场管理——产品战略与路标规划

12月2-3日 北京、11月25-26日 上海、11月29-30日 深圳

4380元/人（内 训价 格与方案请联系顾问详细询问）

报名请发送：课程名称+场次+公司+姓名+联系方式至下方联系方式，切勿直接回复

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电 话：158 0194 7671（请添加此手机的微信）

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一、案例分析

1.市场细分

2.目标市场

3.产品定位

二、产品市场管理概述

1.产品管理的系统思维

1)企业在追求什么？

2)产品成功的标准是什么？

3)如何理解产品的市场成功和财务成功？

4)如何理解市场驱动产品开发？

5)咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系

2.产品市场管理

1)什么是市场管理（Marketing Management）？ 

2)市场管理的定位、使命与责任

3)什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?

4)市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系

5)市场管理的整体流程框架、输入与输出

6)产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）

7)产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）

三、产品市场管理业务----市场评估

1.概述：目的、主要活动、输入/输出

2.市场评估

1)环境分析

2)竞争分析

3)市场分析

客户$APPEALS

$APPEALS的维度及构成要素

$APPEALS差距分析

客户访谈模板及要点

演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

4)公司自身分析

3.市场评估输出

1)优势与劣势

2)机会与威胁

3)市场地图

4)业务计划评估

5)演练：市场地图及业务设计评估

四、产品市场管理业务----市场细分

1.概述：目的、主要活动、输入/输出

2.市场细分的定义

3.不同方式下的市场细分

4.市场细分主要活动

1)定义市场

2)描述市场地图

3)市场细分

4)市场调研与验证

5)选定细分市场

5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分

五、产品市场管理业务----制定业务计划

1.概述：目的、主要活动、输入/输出

2.业务计划概览

3.确定细分市场目标及关键行动

4.审视营销目标

5.制定初步的方案

1)安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析

2)确定备选方案

3)选择目标

4)关键的前提假设

5)预备行动指标

6)技术生命周期

7)利润区

8)价值准则

9)以客户为中心业务设计

6.制定细分市场的业务战略及计划

1)快速回顾为制定战略完成的所有活动

2)确定细分市场的战略目标

3)确定细分市场的价值定位

4)按照《业务计划要素》来制定战略

5)风险评估

6)演练：制定选定细分市场的业务计划

六、产品战略与路标规划

1.产品路标是什么？

2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

3.产品战略与路标规划流程

4.产品路标规划过程解析

1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系

2)产品平台的形成过程

3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）

5.产品战略与路标规划决策评审

1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

2)决策标准（评审关键要素）

6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门

2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）

7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究

8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

七、总结

曾老师

曾就职于华为技术有限公司。先后参与智能网产品线、数据通信产品线的研发工作，参与研发过多款产品（华为公司Quidway;系列路由器），在华为期间长期与国际顶尖咨询顾问（IBM、MERCER、HAY等著名咨询公司）一起工作，全程参与并协助推动华为公司的IPD集成产品开发管理变革项目，同时兼任华为公司高级讲师，主持过多个项目的项目管理工作，有丰富的产品研发项目管理、研发人力资源管理和财经管理经验，多次被评为华为公司优秀兼职讲师。

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研发人员的考核与激励（可-定-制-内-训）

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 研发人员的考核与激励 

11月25-26日 北京    |    11月29-30日 上海    |    12月02-03日 深圳

4380元/人（内 训价 格与方案请联系顾问详细询问）

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一、案例分析

1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述

1.研发绩效管理面临的主要问题

1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

2）.研发人员的"幼稚"、盲目创新

3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后

4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

5）.……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3.研发的价值链分析

4.研发绩效管理的独特性

1）.创新型工作的特点

2）.研发人员的特点

3）.研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7.研发人员激励要素的构成

8.研发人员激励措施的设计

1）.物资激励

2）.非物资激励

3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

9.研发人员绩效管理的总体思路

1）.研发中高层的绩效管理

2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理

3）.基层员工的绩效管理

10.实例讲解：

1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

2）.某案例公司研发人员常用的激励手段

11.咨询案例分享：

1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）

12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理

1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3.研发中高层领导述职管理的误区

1）.述职会成为故事会

2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）

3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

4）.没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则

5.研发高层述职管理的模型

6.研发高层述职管理的内容

1）.述职报告的构成及关键内容

2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7.研发高层述职管理的操作

1）.操作的流程

2）.述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理

1）.任职资格标准

2）.任职资格中如何关注行为规范

3）.任职资格如何进行评议

9.实例讲解：

1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10.行动计划：

1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板

2）.贵公司研发中高层述职中的关键点

11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3.研发体系KPI指标制定的原则

4.研发体系KPI制定的方法

1）.平衡计分卡的方法

2）.鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研发体系的KPI指标库

1）.产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）

2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）

3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

7.研发体系KPI的应用

8.研发绩效的量化管理

1）.研发绩效量化管理中存在的问题

2）.研发绩效量化管理的原则

3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？

4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9.咨询案例讲解：

1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）

2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10.行动计划：

1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库

11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系

1）.研发高层的绩效目标

2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3.研发绩效目标的来源

1）.项目团队

2）.资源部门

3）.个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

1）.赢的承诺（WINNING）

2）.执行承诺（EXECUTION）

3）.团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析

1）.目标太具有挑战性如何把握

2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9.实例讲解：

1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）

10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？

11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？

2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

4.绩效评价方法

1）.人与人比还是人与标准比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

3）.如何进行跨部门人员的绩效评价

4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）

5.绩效沟通反馈要注意的问题

1）.绩效管理诊断箱

2）.研发人员有效沟通的障碍

3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）

6.如何面对员工质疑或投诉

1）.可不可以民告官

2）.如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"

8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通

1）.明星员工

2）.问题员工

3）.如何激活休克鱼？

10.实例讲解：

1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11.案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配

1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3.研发奖金分配的价值导向

4.研发奖金的构成

1）.个人奖/团队奖

2）.项目奖

3）.绩效奖

4）.季度奖

5）.年终奖

5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

8.实例讲解：

1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9.案例讨论

八、总结

讲-师：JAY

研发管理咨询资深顾问、PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 、《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

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产品平台与CBB技术管理——加速产品研发速度的利器（可.定. 制 .内. 训）

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产品平台与CBB技术管理——加速产品研发速度的利器

· 11月4-5日 深圳    11月29-30日 上海

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1. 案例分析

2. 产品平台和技术管理概述

企业研发面临的问题与挑战

面临的挑战

产品平台概述

什么是产品平台

产品平台的定义

产品平台的特点

基于产品平台进行产品设计的优点

技术平台、产品平台、产品线与产品的关系

共用构建模块（CBB）

构建模块(BB)的定义与属性

CBB与BB的主要特征

CBB与BB的区别

产品平台和CBB的重要意义

技术管理概述

集成产品开发简介

3. 产品平台战略和规划

产品战略框架

产品规划与平台规划的关系

产品平台规划的几个层次

产品平台发展战略

产品平台组合战略

产品平台规划流程

产品平台绩效与生命周期

产品平台发展战略

下一代平台战略

衍生平台战略

新产品线平台战略

产品线组合战略

产品平台战略之分割平台战略

平台战略之垂直规划战略

平台战略之滩头阵地战略

产品平台规划流程

产品系列差异分析

平台路标规划

平台要素定义

平台项目分析

平台项目管理

模板展示及演练

产品平台绩效与生命周期

4. 技术战略和技术规划

企业技术战略

平台组成要素-核心技术

核心技术在技术规划中的位置

技术规划的核心内容

技术规划的关键要素

技术规划的输出-技术路线图

技术路线图概念

通过技术规划描绘现在和未来

技术路线图主要特征

技术路线图的价值

技术规划流程

技术规划的典型过程

技术规划的五个步骤

Step1：市场分析

Step2：产品分析

Step3：技术分析

Step4：技术项目分析

Step5技术管理

模板展示及演练

产品开发与技术研发的先后顺序

预研与技术开发概述

为什么要进行预研?

预研的分类

预研与技术开发流程

技术项目评审

研讨：

5. 模块化设计（组件设计）

平台、模块共享的层次

系统工程-架构分解、组件开发

模块化设计过程

得到架构和规格的步骤1：功能分析

模块差异分析

通用件提取与应用规划

得到架构和规格的步骤2：设计综合

总体设计及CBB提取过程 （本节含1组演练）

6. 共用组件使用及管理

共用组件开发

组件共享类型

概念阶段：识别CBB

确认CBB的使用比例

计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB

开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB

测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例

组件设计对BOM系统的要求

将重用的部件在BOM结构树上进行整合

发布阶段：CBB的推广问题及其解决

在原有产品基础上优化组件的案例 

为何不愿意贡献CBB

为何不愿意使用CBB

研讨与演练 

7. 平台与技术管理组织架构 （1小时）

大型企业技术管理组织架构

研发资源部门的相关职责

产品线管理部门的相关职责

中小型企业技术管理组织架构

预研部职责

技术相关横向团队

技术开发管理组织机构设置

平台及组件管理工具介绍

讲师介绍——James

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。

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《销售渠道建设与管理》+ 《大客户开发与维护策略技巧》（可·定·制·内·训）

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【电 话】158 0194 7671（请添加此手机的微信）

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【销售渠道建设与管理】

第一章 胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜----自我准备的重要性

小组讨论1：我们为何会不如某些我们的竞争对手？

打铁先需自身硬

渠道销售模式的成功基础是运作者需要是有足够能力

渠道销售增长的三原则

思路的转变才是销售转变的开始

案例1：盲目要求全国每个省布局渠道结果悲剧了

案例2：为何两年前劝说他不要做经销商，两年后劝说他做经销商

第二章 发现渠道的高效手段——全局化思维

小组讨论2：我们目前寻找新的渠道的方法有哪些？

全局化思维工具一--APNC原则

全局化思维工具二--帕累托法则

全局化思维工具三--5W2H

全局化思维工具四--SWOT

全局化思维工具五--思维导图

上述工具在寻找新渠道实际工作的逐一对应落地

案例3：谋定而后动，开拓新行业获得巨大回报的路线图回顾

案例4：高效发现渠道的三个典型方式

第三章 接触潜在渠道的最佳手段——顾问式销售

小组讨论3：如何能使目标渠道和你坦诚交流，知无不言言无不尽？

何为顾问式销售？

销售渠道采购的因素及我们的角色

接触拜访前的四大准备工作

我们要与我们的渠道肩并肩，而不是面对面

顾问式销售的三个角色

顾问式销售的六大转变

案例5：如何在一个小时的初次接触中使潜在渠道的老板成为你的迷弟

案例6：川中王诞生记

第四章 迅速找到合作的基础——隐藏需求的挖掘

小组讨论4：销售渠道如何对你的产品产生需要？

销售渠道是否知道自己的需要

如何发现销售渠道的隐藏性需求

如何将引导其自己发现隐藏性需求的迫切性

客户购买的动机分析

搞定所有的干系人的方法

让其自己做决定，迅速的做决定

案例7：销售价格昂贵产品的转换手法使用户迅速产生需求

案例8：仔细准备的新产品发布培训活动带来的火爆销售

第五章 顶级销售沟通技巧——SPIN及FAB法

先问后听再推介

顶级销售的沟通能力在于问及听

聆听的十大技巧

SPIN销售方法的精髓

FAB产品推荐的套路

最终使将你这个人销售出去，顶级销售可以做好任何产品的销售

案例9：劝说经销商调整销售力量，在没有增加人员的情况下销售业绩翻倍

案例10：马上引起客户兴趣的FAB产品推荐法的成功案例

第六章 销售渠道的布局——高效覆盖市场的重要手段

布局首先是对市场的充分了解

良性的竞争使布局的基础

有目的性的引导是手段

有黑暗前景的暗示是威慑

评估销售渠道建立的时机

销售渠道布局的根本原则

案例11：没有竞争的市场导致客大欺店的结果

案例12：看到特定的市场趋势，引导经销商改变产品方向及策略的结果

第七章 渠道的忠诚度管理——如何应对竞争对手的冲击

竞争对手的切入点分析

竞争是常态，心态要平和

消除竞争的有效手段

必要时允许竞争对手的共存

解决竞争对手的最佳方法

案例13：欲擒故纵，先放竞争对手的弱势产品进来导致不良体验

案例14：对市场及应用的充分了解，迅速说服代理商放弃竞争对手

第八章 经销渠道管理之道——技术与艺术的结合

小组讨论5：销售渠道系统会有哪些潜在的问题而影响业绩持续成长？

没有规矩不成方圆

有竞争才有发展

优胜劣汰会使整个体系更加强大

圈子的重要性--饿虎也怕群狼

必须主动进行优胜劣汰

不断优化销售渠道才能提高效率

优胜劣汰模式的具体操作方法

案例分享15：某上市企业在2011年减员30%的情况下第二年业绩增长50% 的深层原因

案例分享16：敢于起诉最大经销商的背后因素

  庄老师                                        

专注于渠道全盘管理

工业品渠道销售专家

21年渠道销售管理经验

国内顶尖渠道营销/营销管理大师

93年历史美资集团14年渠道销售经验

从一线做起，目前为大中国区销售总监

北京科技大学机械设计与制造本科毕业

北京对外经济与贸易大学商务英语专业

目前为大中国区销售总监

工业品渠道销售专家，21年渠道销售经验，国内顶尖渠道营销/营销管理大师

北京科技大学机械设计与制造专业，北京对外经济与贸易大学商务英语专业，可英文授课

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【大客户开发与维护策略技巧】

第一讲：客户关系 - 大客户的正确关系层级审查

四种客户关系（普通、优先、伙伴和战略）

诊断当前的大客户关系和问题

正确定位大客户的关系和预期结果

制定目标和计划来修正大客户关系

关系重塑，做到"层高、面广、关系深"

小组讨论：赢得大客户的正确关系

第二讲：关键理念 - 大客户的价值开发和销售思维

大客户的核心价值

如何赢得大客户的最佳实践

大客户期望的价值与公司能力的匹配

如何实现大客户期望价值的思路和流程

客户与供应商之间的博弈说明了什么问题

小组讨论：聆听大客户的声音

自我检测：客户眼中的"你"和公司

大客户销售艺术的演变趋势是怎样的

客户管理和销售发生了哪些深刻的变化

大客户销售的艺术与科学是如何对比和统一的

成功大客户管理的三个维度（知识+技能+特质）42条胜任要求

第三讲：开发路线图 - 赢得商机的路径，关键节点

分析大客户的购买原因和购买变化

分析大客户的购买流程和切入时机

如何复制优秀大客户经理的最佳实践

分析最佳实践路线图和阶段性战略目标

实现阶段业务目标必须完成的26个关键节点

自我审查现实客户的关键节点并改变自己的销售行为

自我诊断：你的大客户现在处在哪个具体的关键节点

行动计划：使用销售流程路线图，推动你的大客户管理和销售效果

第四讲：策略性技巧 - 技巧与流程交融，管理成交流程

探索客户的关键业务领域，充分理解客户的业务

案例分享：三个不同行业的案例分享

案例分析：如何洞察客户的业务与目标和挑战

学员演练：深刻分析现实客户的环境和业务目标与挑战

课堂辅导：帮助学员有效分析自己的现实大客户

达到洞察客户的探索所需要完成的关键里程碑有哪些

自我诊断：如何与客户一起评估我们的探索水平

行动计划：使用探索技巧来改进客户管理水平

内部联盟的积极结果和消极结果对比

大客户管理内部联盟的组织和结构如何有效

如何区别对待大客户管理外部的层次联盟

内部团队联盟如何有效对接外部客户团队联盟

内外部联盟需要的组织内外部的系统性资源对接

达到内外联盟的所需要完成的关键里程碑有哪些

案例分享：重大联盟事件的分享和联盟策略分析

自我诊断：如何与客户一起评估我们的联盟水平

行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平

大客户定位的成功要素和原则

我们应该如何前瞻性定位我们自己

如何区别有效定位大客户不同管理层

我们的优势和价值的前后期定位的侧重点

达到客户积极认可所需要完成的关键里程碑

自我诊断：如何与客户一起评估我们的定位水平

综合诊断：结合联盟和定位来判断我们现在所处的位置和问题

行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平

差异化最重要的三大成功要素

获得差异化的竞争优势所需要的关键里程碑

自我诊断：如何与客户一起评估我们的竞争优势

行动计划：使用差异化技巧来改进客户管理水平

第五讲：策略性技巧五：融会贯通，四合一 （当前价值审视 + 未来价值创造）

四个技巧的时间循环和相互的转化

灵活修改关键里程碑柔性转化四个技巧，四个技巧融合

大客户开发和维护策略技巧的理念+思路+流程+策略技巧+方法+工具的总结

独特方案必须满足的六个维度

独特价值方案的框架和内容

独特价值方案的内在关联逻辑

实践操作：客户定制化的独特方案（结合现实客户）

现场指导：学员方案的反馈、点评和指导

第六讲：关键价值演讲 - 呈现说服，画龙点睛 

剖析传统销售演讲的问题

关键价值演讲对象的驱动和需求分析

关键价值演讲的结构和逻辑和重点

价值演讲的时机选择和铺垫设置

关键价值信息的传递，预期目标的达成

实践操作：学员关键演讲（结合现实客户）

现场指导：学员演讲的反馈、点评和指导

  王老师  

关键客户管理教练 - 工业品销售培训专家                     

原汉高（中国）亚太区首席大客户销售教练

18年的跨国上市公司(500强)销售与培训经验

多年大客户销售教练，培训过的销售人超5000人2017年被汉高（亚太）返聘培训25天

可中、英双语授课，客户满意度高。

聚焦于学员实际问题，分析问题总结经验，帮助学员突破销售瓶颈。

注重实战与案例教学，对学员案例进行现场分解和重构，课堂中穿插实时的角色扮演和实战点评。

擅长抓住学员个体特点进行顺势辅导，对问题本质进行针对性解决。

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