EL FOREVER NOS TRAE. VAMONOS PA?CUYAGUA REMEZCLADO

Luego de 4 años en varias cosas y sobre todo reformulando su carrera musical, Carlos Alberto su nombre de pila nos trae una propuesta fresca, diferente y de la mano de un gran equipo de trabajo; una extraordinaria producción musical.

R-vin y Mike Pa´ que lo Bailes

La canción "Pa´que lo bailes" presenta fusiones de techno, dubstep, merengue, reggaetón, electro house e instrumentos latinos, siendo clara expresión del naciente género Latin Cool.

El Proximo 15 de abril Marilannee Con Demi Lovato

La banda venezolana de powerpop será la encargada de dar inicio al show en los espacios abiertos de la Universidad Metropolitana. "Artista Pop" y "Solo", serán parte del repertorio.

LYRIK se puso "A dieta de ti"

Los líderes del Latin Pop LYRIK, presentan su nuevo sencillo "A dieta de ti" con sus ya conocidas letras jocosas y divertidas. Carlos Stanbury y Frank Figuera también refrescan su imagen y banda en vivo ofreciendo un show impecable en sus presentaciones..

Puro Melao Renovado

La conocida agrupación Puro Melao integrada por César Román, Juan Carlos y Daniel Runfola regresan RENOVADOS con "Ya No Quiero", tema que ya suena en las principales estaciones radiales del país. PURO MELAO, también estrena imagen e integrante y en los próximos días lanzara el video clip de su tema promocional, dirigido por Endry Rovaz.

Nuevo Episodio

lunes, 31 de agosto de 2015

全能型车间主任实战技能训练 --forrcs

全能型车间主任实战技能训练
【时间地点】 2015年9月12-13深圳 9月19-20上海、 
【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【电子邮箱】  995118054  张彬       971700732  颜珊珊
【值班手机】 0755-66620355  张彬;18123907369 颜珊珊;13544013315

课程背景
 
《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广六年以来,深受国内外企业的菁莱。在全国成功举办公开课近百场次,并被很多企业引进为内训课程,尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中,学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
六年的发展、六年的发现、六年的沉甸,使该课程的开发者—陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性,陈志华老师对课程作了更一步的完善:以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广大学员改变凭"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事情的风格。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具,并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱,类似问题天天有,不同问题相同对策的格局。
 
 
全能型车间主任实战技能训练——课程大纲
第一讲、破冰之——颠覆习惯走近科学
找准方向比努力更重要
1、为什么我们总是很忙?
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备?
3、凭什么做管理?
为何学过的理念、系统、方法、工具总是用不上?
4、传统管理有哪些特点?(比如推、拖、拉)
5、科学管理有哪些特点?(比如对事物本身的研究)
问题分析:时间、能力、效率那个更重要
时间都去哪儿(为什说员工是被冤死的?)
时间有效利用率低下八大原因
经典分享:
减少超负荷加班的八大要点
第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
 厘清身份性质与工作性质
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导?
2、领导到底是人手还是人才?
3、领导的必备的两大基本条件是什么?
4、领导的三件事与两大任务?
认知管理三大基本特点
 过程与手段(管理为何与时间息息相关?)
 技术与艺术(如何让部下对你的管理感兴趣?)
行为与借力(上下级与相邻部门如何借力?)
 经典分享:
班(组)长工作力不从心的原因分析
 
第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
车间主任修身三件事
对自己四种身份角色的认知(起点、高度)
对待企业与报酬的两种心态(价值、收入)
对待下属的三大要点(能力、功劳、离开)
实战训练:如何管理好你的班长?
班长有哪四种不称职表现?
一句话理清班组长的工作职责?
何为班组长的四字工作法?
班长最喜欢的工作方式是什么?
工作技巧:
班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求?
为什么游离状态的作业没有工作效率?
经典分享:
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
 
 
第四讲、现场管理——从环节到系统的认知       
 现场管理的定义(广义与狭义)
 现场管理的五大对象
 现场管理的六大项目与三大核心
 现场管理工作的三大基石
 现场管理的三大败笔
 现场管理水平的三个层次
 现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心    
 
 第五讲、把脉常识——QCD一定是干出来的
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化?
问题分析:
(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
什么是标准化的现场管理?
什么是标准化作业?
什么是作业标准化?
经济动作的三不原则?            
 经典分享:    
什么是车产物流管理的"三不政策"          
 技能训练:
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
生产线不平衡管的十大原因分析
 
第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持
 理解、认识与反思:90后员工管理的七大要点
 员工管理的基本问题分析
 
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
员工管理实战训练:
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
 ---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享:
人的第一资产是什么以及对管理的启发?  
 
四、学员h  课后作业或实践(感悟与收获)
 
(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想,也许你会悟出一些疑问:难道人与人之间就那么难以沟通吗?部门之间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作尽快完成吗?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或者另类的员工群体,在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣,还是先让员工感兴趣呢?管理的创意你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?你打算做何努力?
     3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
 
(二)实践部份
     1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题,员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态,就会明白为什么质量不稳定,为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
     2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况,并由此推断你到底出了什么问题。
     3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是赶货!到底是订单量太大没法承受,还是的确生产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?

全能型车间主任实战技能训练——讲师介绍

 陈志华 /STEVEN CHAN
工商管理硕士
国内制造管理专家师
制造管理专家/工商管理硕士
MMC(制造管理中心)资深顾问
   
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一也(日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物),专业研究工业工程管理科学和流线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业的精细化现场管理。"实战性强与实用性强,激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师八年以来,已助推多家民营企业实现了跨越式发展。(在长沙有威胜集团、万征货车车架、众兴新材料科技有限公司)为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有:中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(德国)、德国贝尔、英提尔(加拿大)、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性在全国受到众多学员的好评!


2008

domingo, 30 de agosto de 2015

回复:


尊敬的贵公司领导您好:
       下图是我司近期公开课程推荐,由国内著名老师演讲,在全国范围进行的成功管理培训
以下培训内容介绍给您,希望能够对您有帮助!

                                《全能型车间主任实战技能训练》 
【时间地点】 2015年9月12-13深圳 9月19-20上海
【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【报名热线】 010-51661851(北京)  021-51870612(上海)
                          020-61133775(广州) 0755-61288075(深圳)
【值班手机】 15886632985
【咨询QQ  】 360518029 克勤

课程背景
 《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广六年以来,深受国内外企业的菁莱。在全国
成功举办公开课近百场次,并被很多企业引进为内训课程,尤其是中字头企业和装备制造业。
在举办过程中,学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
六年的发展、六年的发现、六年的沉甸,使该课程的开发者—陈志华老师有了更多的感悟与提
升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性,陈志华老师对课程作了更一步的完善
:以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广大学员改变凭"习惯性思维"
做管理,凭"过往经验"办事情的风格。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例
,助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具,并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱,类
似问题天天有,不同问题相同对策的格局。
 
 
全能型车间主任实战技能训练——课程大纲
第一讲、破冰之——颠覆习惯走近科学
找准方向比努力更重要
1、为什么我们总是很忙?
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备?
3、凭什么做管理?
为何学过的理念、系统、方法、工具总是用不上?
4、传统管理有哪些特点?(比如推、拖、拉)
5、科学管理有哪些特点?(比如对事物本身的研究)
问题分析:时间、能力、效率那个更重要
时间都去哪儿(为什说员工是被冤死的?)
时间有效利用率低下八大原因
经典分享:
减少超负荷加班的八大要点
第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
 厘清身份性质与工作性质
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导?
2、领导到底是人手还是人才?
3、领导的必备的两大基本条件是什么?
4、领导的三件事与两大任务?
认知管理三大基本特点
 过程与手段(管理为何与时间息息相关?)
 技术与艺术(如何让部下对你的管理感兴趣?)
行为与借力(上下级与相邻部门如何借力?)
 经典分享:
班(组)长工作力不从心的原因分析
 
第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
车间主任修身三件事
对自己四种身份角色的认知(起点、高度)
对待企业与报酬的两种心态(价值、收入)
对待下属的三大要点(能力、功劳、离开)
实战训练:如何管理好你的班长?
班长有哪四种不称职表现?
一句话理清班组长的工作职责?
何为班组长的四字工作法?
班长最喜欢的工作方式是什么?
工作技巧:
班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求?
为什么游离状态的作业没有工作效率?
经典分享:
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
 
 
第四讲、现场管理——从环节到系统的认知       
 现场管理的定义(广义与狭义)
 现场管理的五大对象
 现场管理的六大项目与三大核心
 现场管理工作的三大基石
 现场管理的三大败笔
 现场管理水平的三个层次
 现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心    
 
 第五讲、把脉常识——QCD一定是干出来的
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化?
问题分析:
(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
什么是标准化的现场管理?
什么是标准化作业?
什么是作业标准化?
经济动作的三不原则?            
 经典分享:    
什么是车产物流管理的"三不政策"          
 技能训练:
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
生产线不平衡管的十大原因分析
 
第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持
 理解、认识与反思:90后员工管理的七大要点
 员工管理的基本问题分析
 
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
员工管理实战训练:
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
 ---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享:
人的第一资产是什么以及对管理的启发?  
 
四、学员h  课后作业或实践(感悟与收获)
 
(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力
差"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想,也许你会悟出一些疑问:难道人与
人之间就那么难以沟通吗?部门之间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作尽快完成
吗?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或
者另类的员工群体,在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣,还是先让员
工感兴趣呢?管理的创意你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?你打算做何努力?
     3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做
起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
 
(二)实践部份
     1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者
是交期问题,员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好
的地方观察一下你的员工作业的状态,就会明白为什么质量不稳定,为什么看上去热火朝天却
总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
     2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间
观察车间的实际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看
看那张平面图是什么状况,并由此推断你到底出了什么问题。
     3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是赶货!到底是订单量太大没法承
受,还是的确生产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题恐怕所有人都能答得上来,更
恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?

全能型车间主任实战技能训练——讲师介绍

 陈志华 /STEVEN CHAN
工商管理硕士
国内制造管理专家师
制造管理专家/工商管理硕士
MMC(制造管理中心)资深顾问
   
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企
业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一也(
日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物),专业研究工业工程管理科学和流线
化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强,激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师八年以来,已助推多家民营企业实现了跨越式发展。(在长沙有威胜集
团、万征货车车架、众兴新材料科技有限公司)为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学
生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有:中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中
船集团、中铝集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天
水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团
、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、
南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(德国)、德国贝尔、英提尔(加拿大)、伊
戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员
工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性
在全国受到众多学员的好评!

 

 

全能型车间主任实战技能训练 --bszg

全能型车间主任实战技能训练
【时间地点】 2015年9月12-13深圳 9月19-20上海、 
【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【电子邮箱】  995118054  张彬       971700732  颜珊珊
【值班手机】 0755-66620355  张彬;18123907369 颜珊珊;13544013315

课程背景
 
《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广六年以来,深受国内外企业的菁莱。在全国成功举办公开课近百场次,并被很多企业引进为内训课程,尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中,学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
六年的发展、六年的发现、六年的沉甸,使该课程的开发者—陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性,陈志华老师对课程作了更一步的完善:以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广大学员改变凭"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事情的风格。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具,并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱,类似问题天天有,不同问题相同对策的格局。
 
 
全能型车间主任实战技能训练——课程大纲
第一讲、破冰之——颠覆习惯走近科学
找准方向比努力更重要
1、为什么我们总是很忙?
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备?
3、凭什么做管理?
为何学过的理念、系统、方法、工具总是用不上?
4、传统管理有哪些特点?(比如推、拖、拉)
5、科学管理有哪些特点?(比如对事物本身的研究)
问题分析:时间、能力、效率那个更重要
时间都去哪儿(为什说员工是被冤死的?)
时间有效利用率低下八大原因
经典分享:
减少超负荷加班的八大要点
第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
 厘清身份性质与工作性质
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导?
2、领导到底是人手还是人才?
3、领导的必备的两大基本条件是什么?
4、领导的三件事与两大任务?
认知管理三大基本特点
 过程与手段(管理为何与时间息息相关?)
 技术与艺术(如何让部下对你的管理感兴趣?)
行为与借力(上下级与相邻部门如何借力?)
 经典分享:
班(组)长工作力不从心的原因分析
 
第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
车间主任修身三件事
对自己四种身份角色的认知(起点、高度)
对待企业与报酬的两种心态(价值、收入)
对待下属的三大要点(能力、功劳、离开)
实战训练:如何管理好你的班长?
班长有哪四种不称职表现?
一句话理清班组长的工作职责?
何为班组长的四字工作法?
班长最喜欢的工作方式是什么?
工作技巧:
班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求?
为什么游离状态的作业没有工作效率?
经典分享:
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
 
 
第四讲、现场管理——从环节到系统的认知       
 现场管理的定义(广义与狭义)
 现场管理的五大对象
 现场管理的六大项目与三大核心
 现场管理工作的三大基石
 现场管理的三大败笔
 现场管理水平的三个层次
 现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心    
 
 第五讲、把脉常识——QCD一定是干出来的
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化?
问题分析:
(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
什么是标准化的现场管理?
什么是标准化作业?
什么是作业标准化?
经济动作的三不原则?            
 经典分享:    
什么是车产物流管理的"三不政策"          
 技能训练:
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
生产线不平衡管的十大原因分析
 
第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持
 理解、认识与反思:90后员工管理的七大要点
 员工管理的基本问题分析
 
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
员工管理实战训练:
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
 ---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享:
人的第一资产是什么以及对管理的启发?  
 
四、学员h  课后作业或实践(感悟与收获)
 
(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想,也许你会悟出一些疑问:难道人与人之间就那么难以沟通吗?部门之间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作尽快完成吗?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或者另类的员工群体,在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣,还是先让员工感兴趣呢?管理的创意你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?你打算做何努力?
     3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
 
(二)实践部份
     1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题,员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态,就会明白为什么质量不稳定,为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
     2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况,并由此推断你到底出了什么问题。
     3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是赶货!到底是订单量太大没法承受,还是的确生产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?

全能型车间主任实战技能训练——讲师介绍

 陈志华 /STEVEN CHAN
工商管理硕士
国内制造管理专家师
制造管理专家/工商管理硕士
MMC(制造管理中心)资深顾问
   
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一也(日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物),专业研究工业工程管理科学和流线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业的精细化现场管理。"实战性强与实用性强,激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师八年以来,已助推多家民营企业实现了跨越式发展。(在长沙有威胜集团、万征货车车架、众兴新材料科技有限公司)为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有:中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(德国)、德国贝尔、英提尔(加拿大)、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性在全国受到众多学员的好评!


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viernes, 28 de agosto de 2015

roymarguia.correo 中层的成长是最“坚难”的,如何才能快速的成长

                         中高层经理全面管理技能实战训练

【时间地点】 2015年9月11-13日北京   09月18-20日深圳、  10月16-18日上海

【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

【学习费用】 4600/3天/1人(含课程讲义、午餐、茶点等)

垂询热线:北京:010-5129-9910、 深圳:0755-6128-0006、上海:021-3100 6787

在·线·QQ:320588808       值班手机:189-189-56595    许先生

注:如不需要此类信件信息,请发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。

      赠送资料:
1. 课程讲师版ptt ;课程参考视频《大雁的故事动画片》《雍正王朝节选》等;
2. 管理资料电子书籍700多本(包括管理大师南怀瑾、彼得?德鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫著作及沃尔玛、蒙牛等部分知名企业传记;曾国藩、朱镕基等名人传记);
3. 部分知名企业管理手册、员工手册;

课程前言:
中层是企业的"中坚",如何才能真正的成为企业的中坚力量?
中层的成长是最"坚难"的,如何才能快速的成长?
管理需要理论、方法、经验,如何更好的融合、领悟提高?
西方管理注重制度、东方管理注重人性,如何协调平衡?
本次课程全面为你解决这些难题 !

课程背景:
1、全面、系统的学习管理的全过程,统一观念、达成共识、激发活力;
2、良好的处理与上级 、下属、其它部门之间的协同合作关系,处理好工作与人际关系,最大限度地发挥综合实力;
3、深入理解领导的管理魅力,快速提高下属的能力,更好的完成工作目标;
4、学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART);
5、建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;
6、全面激励管理,让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
7、管理越来越难了,员工太现实,在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

培训收益:
理论联系实践:再好的理论,不能实际应用,对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上,再次上升到理论指导的高度上;
操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波:理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式,在轻松愉快的环境中得到提升。

讲师介绍:【李革增】
教育背景:
 高级培训师、实战型培训专家;
 清华大学、北京大学特聘培训讲师;
 深圳管理咨询协会管理专家;
 外商投资协会培训专家;
 中国企业联合会顾问;
 香港光华管理学院客座教授;
 美国AITA认证国际职业培训师;
 欧洲SKP机构高级管理顾问;
 企业家协会特聘培训讲师;
  多年从事企业高层管理与咨询工作经验 ,在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
  对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验;不仅具有深厚的理论知识,而且具备丰富的实践操作能力;注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。

授课风格:
 案例分析   模拟演练   游戏导入  理论讲解   短片播放   故事调节

培训特色:
 以互动、情景式培训见长,注重受训人员的感悟及参与,培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强,通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
  通俗:由于了解多个行业运作流程,从不讲学员听不懂的术语
  严谨:咨询人的特质,虽要标准化,但不呆板
  幽默:课堂上见

擅长课程:
《中高层经理全面管理技能实战训练》HOT
《部门经理、管理干部综合管理技能提升》
《卓越领导力》HOT
《沟通艺术与关系协调》HOT
《如何建设高绩效的管理团队》
《全面领导力提升》
《企业中层经理全面管理技能训练》
《新任经理全面管理技能提升训练》
《管理沟通与工作协调技巧》
《高绩效管理团队的建设》
《从专业人才到管理高手》

客户评价:
1. 收获很多,体会很多,需要好好总结应用于工作;           

                                                                                              ——西安迈科集团  李志峰

2. 华为的专业课程很多,李老师的课程适合我们的中层管理人员快速成长起来;
                                                                                              ——华为慧通总经理  张正

3. 我们的船长、政委都工作经验丰富,但是管理缺乏系统、科学,李老师的课程最实用、适合;
                                                                                              ——中远航运 人力资源部

4. 通过愉快的学习,很快就可以用到明天的工作,效果明显;      

                                                                                    —河南瑞贝卡集团人力部寇晓华

5. 李老师的课程引经据典、旁证博引、以中国文化为核心很适合我们的干部管理;

                                                                                      ——证券红周刊总经理 郭贵龙

6. 更多的理解了中层经理应该适合的工作模式及方法。        

                                                                              —中国移动广东深圳分公司 蔡小勇

7. 从如何提高管理技能方面,学习、吸收到有效的方式方法及技巧。
                                                                       ——TCL通力电子(惠州)有限公司 盛杰

8. 我们的干部都觉得培训时间太短了,都想多听李老师的讲授,太有启发了。
                                                                                 ——北京热电人力资源部 李经理

9. 李老师的课程理论联系实际,结合企业的具体情况,非常有操作性;
                                                               ——长江三峡工程开发总公司人力资源经理

10. 一次系统、全面的整理自己的管理思路,非常有启发意义,受益非浅,很好;
                                                                     ——华侨城集团 欢乐海岸 总经理 方言

课程大纲:
第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么? 
→管理的目的是让别人作事,管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
 →目的性  有效性   他人性   多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样,什么样的模式才是最适合企业发展的?
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式,才能避免管理的盲目性         
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?
→制度化管理与人性化管理如何结合?
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?
→组织的目的是什么?

第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效?
→如何让下属在主动积极,而不是被动消极?
→如何让下属在工作中全力以赴,而不是全力应付?
→如何让下属在工作中全力想办法,而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件;
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程;
→能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?
→为什么说态度决定一切

第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好  导致工作绩效不好、目标无法完成
理解分析 韩非子 : 下君尽已之能
                                      中君尽人之力
                                      上君尽人之智

第四章、领导力提升的技巧
分析讨论:什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信(是建立信任关系的出发点)
2、专业能力(主要是方向和决策,是领导力的基础)
3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉)
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败(是领导力的结果保证)
6、学习提高(是领导力长远体现的根本)
7、精力和热情(是激发下属的发动机)
8、坚持 (是完成工作目标的基石)
领导力的本质分析(孟子):
君之视臣如手足,则臣视君如腹心;
君之视臣如犬马,则臣视君如国人;
君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇.
视频分析:体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则

第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才,在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点,而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用,如何才能人尽其才?
一、培养下属有什么好处1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里,我早把事情做好了
→交给下属,我无事可做
→交给下属,  有失败的风险
→下属过于风光,我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训  (心态、技能、认知、能力)
→岗位示范和指导(与工作相关的技能培训)
→随时随地  因材施教(启发引导,心态、能力的提升)
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人,而是任用他的才能  
1、确信下属有足够的能力,正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭,规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
案例分析:如何理解因材施教的培养原则?

第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标:
三、时间管理的三个原则
第一原则:目标管理原则
第二原则:抓住重点原则 "80、20"法则运用
第三原则:工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招:时间预算表
第2招:跳出时间的陷阱
第3招:每日工作计划表
第4招:多用流程管理
第5招:今日事、今日毕
第6招:找出自己最佳工作时间
第7招:培养好的时间管理习惯
第8招:同时做两、三件事情
第9招:决不轻易"迟到"
第10招:没定期限就不叫工作
第11招:整理工作环境
第12招:各种文件只看一次
第13招:花钱买时间
第14招:集合零碎时间做大事
第15招:休息是为了走更远的路
第16招:使用管理时间的工具

第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通  就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ?
→沟通不是简单的讲话,沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么?
→站在对方的立场上原则    时间及时性原则  主动性原则  
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同:
→美国式的沟通是什么模式?
→日本式的沟通是什么模式?
→中国式的沟通是什么模式?
→与上级领导的沟通是什么模式?
→与下属的沟通是什么模式?
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
案例分析 、讨论  录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对→每个人都有不同的性格,决定他的行为方式和作事
    原则→学会了解自己、认识别人的性格,做到知已知人,才能更好的沟通协调
        →有方向、讲方法与对方沟通协调
        →分析型人的特征与沟通技巧
        →支配型人的特征与沟通技巧
        →表达型人的特征与沟通技巧
        →和蔼型人的特征与沟通技巧
案例分析:分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
案例讨论:对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?
案例讨论:上级对你的报告有反对意见 你怎么办?
如何「处理下级越级向你汇报」?
如何「处理部属的过失行为」?
如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
如何「面对有能力但不听话的部属」?
如何「处理上级布置超额的工作」?

第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队(1+1=?)
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
讨论:分析团队与工作群体最本质的区别是什么?
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标   (目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)
2、相互信任     (信任的基础是什么?如何建立?)
3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)
4、沟通良好     (如何才能有效的沟通?)
5、分工与协作   (在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励   (没有足够的条件怎么办?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛?)
案例分析、讨论:大雁的故事给我们什么启示?
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员:
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
案例分析:团队的成员能力不足应该如何处理
通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
视频分析:通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。

第九章、激励管理  低效率靠管理,高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励  正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗?
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么?
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论  美国心理学家斯金纳
6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论 
四、激励的方法
1、信任        认可- 表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)
2、承担责任       (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)
4、薪水与升迁     (物质基础还要有保障)
5、工作兴趣       (如何才能把工作当成是一种兴趣?)
6、合理的制度     (公平、公正、公开)
7、工作气氛       (是一种软化剂)
8、企业目标与使命 (最终的解决方案)

jueves, 27 de agosto de 2015

PMC生产计划及物料控制 ---- 117

PMC生产计划及物料控制
【时间地点】 2015年  9月17-18上海      9月19-20深圳 、
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800元/2天/1人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)

【电子邮箱】  995118054  张彬  971700732  颜珊珊
【值班手机】 0755-66620355  张彬;18123907369 颜珊珊;13544013315

课程背景:
  生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业"心脏",掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,
统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计
部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管
理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产
进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短
制造周期.提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增
值活动。

培训收益:
建立制定完善的生产与物控运作体系    →提升准时交货和降低库存成本30%
预测及制定合理的短、中、长期销售计划  →达成公司策略管理目标
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析  
并建立完善产品数据机制         →协助公司建立产品工程数据
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 →提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 →完善降低物料损耗机制和停工待料工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 →缩短生产周期,提高企业竞争力

讲师介绍:【雷卫旭】不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
  香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清
华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师
2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013/2014年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授
专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。

工作经历:
  曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一。拥有二十七年的生产/物料采购管理经验。
讲授经验非常丰富,讲授/辅导过8445家中外企业(至2014底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华
。并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟,特别是2008/2009
、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练,务实作风深受厂家好评如潮。
   曾经讲授及辅导过的企业有:,中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。广东中烟。湖南中烟。湖北中烟(武汉卷烟厂)。云南红河集团.中集集团.粤电集团、通用电气(GE),株州南车时代.中航集团.哈气集团。东方电气集团。东方电机。西门子机车.南车电机.中铁轨道系统.青岛四方.上海电气。西门子汽轮机。武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团(军工)。上海日立/日立电梯.上海松下半导体.索尼.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。.可口可乐.百事可乐.农夫山泉.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团.南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件。李尔汽车内饰。长春富奥汽车配件。广本广爱兴汽车配件。上海米其林/固特异. 中策橡胶.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、格力空调. .广州本田发动机.一汽大众发动机.上汽大众发动机.。雅马哈柴油发动机.玉柴发动机。康明斯发动机.上柴发动机. 北京福田发动机. 无锡博世(BOSCH)发动机喷嘴。上海通用汽車. 上海通用五菱/柳州五菱。成都丰田。华晨宝马。一汽大众。广州本田;上汽集團.海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.  东风汽车股份有限公司(DFAC)。东风神龙汽車。奇瑞汽車。北京福田汽車。中兴汽車。庞巴迪机车。北京ABB等多家知名企业,曾驻厂辅导 东莞诺基亚、艾默生.北京索爱。方正科技。青岛海尔。青岛海信。惠州TCL。创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。冠捷电子. 凯士比泵业,.格兰富泵业, 凯泉泵业.佛山泵业.安德里茨纸业机械。.博世电机.三星电机.SEW电机.三菱电机,LG电机.美的威靈电机.东芝电机。金泰德胜电机.日立电机,三菱机械。蒂森机械。OTIS、山东杰瑞。山东东营科瑞石油设备公司。来福士海洋石油工程公司.宏华石油设备公司。青岛天时海洋石油设备公司..日立挖机。小松挖机,徐工集团。徐工液压科技。普茨迈斯特机械。三一重工。三一重工挖机配件。斗山机械.中联重科。柳州重工。龙工集团.厦门重工。日立工程机械.国际煤矿机械IMM。山河智能.林德叉车。浙江西子重工机械有限公司。 海天机械(宁波)。力劲机械。东芝电机。大连日立电机。Lexmark.,柯尼卡美能。博西电器。长虹电器。开利/大金/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。华润涂料。建滔化工。拜尔。夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、深圳华为.南京(熊猫)爱立信.诺基亚. 诺西.中兴通讯。阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子.艾默生.UT斯达康。摩比电子. 迈普通信.共进电子.武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 美的日用集团.格兰仕集团.苏泊尔。欧普照明。雷士照明。东菱集团。TOTO。顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头(Delta)。科勒卫浴。南玻集团.拉法基建材/水泥。武昌船厂。江南船厂。文冲船厂。上海美联钢构.杭萧钢构,敏华家具。全友家具.安利.高露洁牙膏。立白,RECKITT(滴露).榄菊灭虫剂. 迈瑞生物医疗。晶苑制衣. 溢达纺织.东莞伟易达。李锦记。美泰玩具.恒安纸业(心相印). Adidas。.东莞台达电子. 富士康集团.英华达.康佳集团等
  
主讲课程:
《生产计划与物料控制(PMC)实务》
《生产计划与物料控制高级培训》      
《生产计划与物料控制提升训练营》   
《高效仓储管理与库存控制》
《销售计划预测》

授课风格:
  "60/40"时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、
自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,
要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不
是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
  面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问
题来,带方案走。

课程大纲:
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
  生産計划角色和定位———订单总导演/总指挥
  生产计划制度和流程决定公司盈利成败
  銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
  三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
  美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
  施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
  生産計划/物料控制五大职能———欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理
  怎样建立/完善计划体系———一级主生产计划/二级生产计划
  年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
  滚动月度计划产供销平衡会议制度
  华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
  华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
  做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
  一级主生产计划制订和执行流程———APS系统
  二级主生产计划制订和执行流程———
  主生产计划链接体系———指挥与协调保障功能
  销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
  准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
  一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
  有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)———中山某有限公司
  销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)链接流程———
  ordermanagemen/APS系统
  銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
  敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
  一级主生产计划产供销平衡制度———上海某医疗公司———
  銷售計划流程———销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
  制造业生产计划控制三种模式———预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动
  式(pull)生产控制系统
  不同产品销售策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划)
  深圳华为精美计划管理手册实例分析———

第二室銷售計划/生产计划控制流程———order management-(包括项目计划)
  銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径———讲师/学员点评某公司现场诊
    断通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
  上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
  艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
  提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
  泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
  滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
  青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析———order management
  苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析———MIS系统
  苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
  富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析———order management
  大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析———MES系统
  青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析———MES系统
  富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
  苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
  透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法———Production plan change management
  顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production
  plan change management
  飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析———Production plan change management
  飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制———order delivery management
    缩短产品周期流程———lead time reduction?
  西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
  某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
    月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
    中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
  中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
    周生产计划要点、内容及编制演练———
    月/周生产计划排程表制定与执行重点演练———上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
    制定个案演练
    分析产能负荷七要素方面———人力负荷/机器负荷……
  广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
  产能负荷分析表实例———广州某汽车配件公司
    生产进度监控三个阶段———事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
  5.1如何统计分析生产数据———MIS系统
  5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度———东莞某公司MES系统
  5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析———事中管理
    协调沟通处理生产异常问题———八条改善措施(NCR goods management  )
    产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
    飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———生产绩效管理
    中国某公司生产能力效率表/综合效率分析———生产绩效管理
  深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
  
第四室 物流计划跟进与存量管制
  物流计划流程七步骤———某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
  产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
  定期缩短供货商lead time工作制度化流程———Real Lead time monitoring
  物料采购周期长再请购计划(PR)流程———Reorder point management
  扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
  上海西门子ERP———SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
  北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
  三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
  1.供货商交期管制十大之道———lead time reduction?
  2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
   偉創力(美資)在采购物料欠料分析跟进表實例分析
   格力空调采購物料预防欠料表案例/
   联想集团采购备料齐套表实例分析
   某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討———捷普科技
   中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
  物料短缺八大原因和七种预防对策
  物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
  美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
  物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程———帐物一致
   
物料管理相辅相成十四流程———warehouse management
  3.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴――伟创力(Flextronics)美資公司呆料预防处理制度实例
  3.2某公司物料工程更改流程分析
  3.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析———降低内循环成本
  3.4仓储及时配送的运作规划五措施
  1、建立配送时机/地点   2、完善配送中心数据
  3、配送方案的制定     4、配送工具的合理配置    5、配送作业的技巧
    伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
存量管制———inventory management
  在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
  青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
  TCL远期采购库存模式实例分析———海外lean time长物料采购
  安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
  安全存量三种设定方法
ABC控制法———warehouse management
  施耐德電氣ABC控制法實例分析
  库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
  ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
  使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
  库存量降低五大方法
  九大库存指标管理/考核
  库存周转率定量计算
  提高库存周转率的途径
  联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
  透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法———降低外循环成本
  透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
  某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤

2015-8-28

roymarguia.correo opivf

                                 销售精英2天强化训练
【时间地点】2015年8月29-30深圳、9月5-6上海、10月17-18北京、10月24-25深圳
【参加对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
【授课方式】理念+方法+工具,小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
【学习费用】 2800元2天/1人(含课程讲义、午餐、茶点等)
垂询热线:上海:021-31006787 ,深圳:0755-6128-0006,北京:010-5129-9910
QQ:320588808                 值·班·手·机:18918956595      许先生

注:如不需此类课程信息,请发送删除至wytuixin@163.com"我们会及时为您处理,谢谢您的理解

课·程·背·景:
1. 为什么销售人员见到客户后总是找不到话说?
2. 为什么一听到客户提出异议,销售人员就轻易放弃?
3. 都知道要多听少说,但为什么遇到客户后连说都不会说呢?
4. 为什么针对不同的客户,销售人员说词却千篇一律?
5. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持,但业绩却很不理想?
6. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"?
7. 为什么有些销售人员嘴巴很能说,头脑也很聪明,但为什么业绩总是不理想?
8. 为什么有些人总是喜欢卖一些低价的、低,利润的产品,新产品却很难卖?
9. 为什么销售人员报销的费用越来越高,但业绩却越来越不理想?
10. 连续三个月没有业绩,有些人就坚持不住想跳槽了,怎么办?

讲·师·介·绍:[ 王越 ]
  中国销售精英疯狂训练创始人;
  销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
  曾任可口可乐(中国)公司业务经理;
  阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理
  清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;
  2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理,全球知名企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯,高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验,在公司曾获"悍将杯"榜眼。
主讲课程:
《销售精英疯狂训练营》       《销售主管巅峰训练》
《电话销售精英提升训练》     《店面销售技巧》
《礼仪与职业素养》           《销售中的考核与高压线》
《销售心理学》

课·程·特·色:
1.完成45次案例讨论,分组讨论,训练为主,互动式教学;2次现场考试;
2.真实案例分析,大量课后作业题,既有抢答,又有辩论,还有现场演练,热烈的课堂氛围;
3.将销售管理融入培训现场:
  不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
  不仅关注2天以内的学习,而且营造2天以后的培训学习氛围;
  不仅考核个人得分,而且考核团队得分;不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;


课·程·大·纲:
第一部份:角色认知篇
第一节、帮助客户赚钱,而永远不要去赚客户的钱;
一、帮助客户买产品,而不仅仅是卖产品给客户;
1.世界上没有百分之百让客户满意的产品,客户采购追求的 "5R"原则;
2.客户并不清楚自己的需求是如何满足;
3.客户提出的满足需求的条件不一定是合理的;
4.如何帮助客户建立一个排它性的采购标准?
案例分析:
A  为什么满足客户提出的要求,客户还是不愿意合作?
B  价格取决于什么?如何报价,才能让客户很难提出异议?
C  我公司品牌处于弱势的情况下,如何才能让客户对我们有信心?
二、销售就是把客户的事当作自己的事;
1.案例:成为"采购专家",而不仅仅是 "使用专家";
2.案例:为什么我们质量比对方的更好,居然没有选择我们?
3.案例:我们价格已经非常低了,客户此时还是一味地压价,怎么办?
三、销售就是把自己的事"不当回事"
  不要暴露自己的功利心, 钓大鱼,应不动声色;
案例:第二、三次回访时到底应该聊些什么?
四、销售就是随时想着为别人提供哪些服务,
1.永远不要做一锤子买卖,宁可一位客户买100次,也不希望100位客户每人只买一次;
2.销售工作永远是有钱的捧个"钱场",没钱的捧个"人场"

第二节、给客户想买的,而不要卖我们想卖的;
1.客户是 "上帝"吗?你把客户看作什么?
2.为什么销售顾问见到客户之后总是找不到话说?
3.如何才能做到拜访多次之后,都能与客户愉快的沟通?
4.客户会选择性关注和记忆自己有兴趣的内容;
5.如何做到多听少说?如何应该让客户开口说呢?
6.哪些话应该说?哪些永远不要说呢?
7.如何控制与客户谈话的节奏?
 
第三节、成为别人信任的人,而不仅仅是有道理的人;
一、多一点认同,少一点辩驳;
1.为什么有些销售说得非常有道理,但客户还是不选择他?
2.推销产品之前如何做到先推销自己?
案例:当客户不认可你时,怎么做?
二、说客户喜欢听的,听客户喜欢说的;
1.客户最终选择的是自己最喜欢的人的产品;
2.谈判的成功往往并不是取决于谈判桌上,而是在谈判桌以外;
3.让别人快乐,自己更快乐,取悦心!
三、销售的成功取决于双赢,只有客户成功了,我们才能成功;
 
第四节  摆正自己的位置
1.任志强,潘石屹合影时主动下蹲给我们什么启示?
2.强势是体现在公司以及产品本身而不是表现在销售人员本人;
3.要有专家的知识,不要有专家的姿态
案例: 客户只有大小之分,没有贵贱之分;
4.客户提出的异议,有时候是针对事,更多的是针对人;
案例:客户异议方式不同的方式,反应客户不同的心态:笼统拒绝、贬低来源、歪曲事实、论点辩驳;
5.说什么,不重要,重要的是你当时是怎么说的?
案例:如何让客户即使不接受产品,也愿意跟你这个人交朋友?
6.人低为王,地低为海;示弱有时候更能获得别人的认同,案例:负荆请罪
 
第二部份:突破篇
第一节    不要对客户有偏见
1.为什么有些销售人员跟客户沟通时会紧张?
2.销售工作不是从客户的拒绝开始;
3.你看到的,不一定会相信,你相信的,一定会看到;
案例:有些客户明明不给我们合作的机会,但他们为什么还会热情地见我们?

第二节 保持空杯的心态
案例:三个月都没有业绩,是谁之过?
1.好工作是"做"出来的,而不是"找"出来的;
2.不要把自己 "托付"给公司,像女人托付给男人;
3.不要"拔苗助长",把自己当作"天才";
4.不要成为"高潜质,低绩效"的人;
5.不当 "猎手"当 "农夫";
6.不要期望通过重复以往相同的方式在新的工作岗位上得到不同的结果;

第三节、正确看待客户的拒绝;
1.二次见面,客户为什么对你发脾气?
2.不要轻易地告诉对方,我是一位"新人"
3.销售人员要有"要性",要合同,要时间,要人,要钱,要协助;
4.销售人员要有 "血性",进门之前有目的,出门之后有结果;
5.永远不相信没有结果的话:过一段时间、改天、月底、下周、晚几天、下个月、回头、到时候…
  这样的话
6.当客户明确拒绝你时,你认为此时做的最重要的事是什么?

第四节、如何处理客户提出的 "异议"?
1. 没谈之前的设想的异议是无意义的;
案例:老科长被调走了,新科长还会来吗?
2. 客户把自己想法告诉我们的过程,是我们获得客户信任的过程;
3. 谈判需要筹码,有些筹码是无中生有; 客户给出的条件,有时候仅仅是一个诱惑;
案例:客户提出多种假设条件,是否应该给对方降价?
4. 谈判要双赢,而不是双输;
5. 当客户提出任何一个异议的时候,你应该马上反问他哪4个问题?

第五节:诚信是销售之本
1. 真诚和信誉一样,是客户对我们的评价;
案例:为什么我们很难跟夸夸其谈时的人成为朋友?客户也是;
2. 守时,守信,守约,及时传递信息;
3. 做回真实的自己,不要伪装自己;
为什么有些销售人员在客户面前的形象和生活中的他截然不一样,哪怕是与同事进行演练?
当销售人员在客户面前 "装",客户也一定会在销售人员面前 "装"礼仪,是因心内心尊重别人,
而不是包装自己;
案例:为什么服务员非常客气,但我们对他们却视而不见?
4. 客户的异议要提前处理;
为什么报完价格之后,客户就再也没有音讯了?
报价之前应该确认客户哪4个问题,减少客户提出的异议?
 
第六节:团队合作,无往不胜
一、再优秀的销售人员,同样有客户不喜欢;
二、客户拒绝你,就一定会拒绝你的同事吗?
三、四种常见的团队合作模式:
1、店面/展厅销售的团队合作模式
2、大客户销售的团队合作模式
3、客户信息量大的团队合作模式
4、新员工团队合作模式建议
四、有哪些因素影响客户是否接受销售人员?
1、销售人员形象与举止,以貌取人是人的天性;
2、是否具备相似的背景,门当户对;
3、是否具备相同的态度,道不同,不相为盟
4、是否具备相同的性格特征;
5、销售人员是否喜欢自己
 眼睛是心灵的窗户,眼神可以杀死人,眼神同样可以迷死人
6、是否对销售人员熟悉,熟悉导致信任
销售人员是受雇于公司,但在客户的办公室里工作
 8631+30的拜访计划
7、销售人员是否具备亲和力
8、销售人员是否值得信赖
如何才能让客户相信我说的意思是真的?
一个成功客户的案例应该包含哪12项?

第三部份  提升篇
第一节   客户购买决策的依据的是什么?
1、客户有兴趣就一定会购买吗?没有意向就一定不会买吗?
我们永远没办法去说服一个人,客户永远是被自己所说服;
案例:为什么花了大量的时间比对,最后购买的居然不是自己想要的产品?当初是因为什么下的决定?
2、我们都喜欢为自己的行为找一个理由
3、如何通过改变客户的行为导致改变他的想法?
4、关注客户做了什么,而不是说了什么;
测试:签订完合同后,如何让客户在以后合作过程中本能地拒绝竞品的推销?提高第二次购买机率?
案例:
客户是否付钱和付了多少钱一样同样重要;
客户约销售人员的时间和销售人员约客户的时间是两种意义;
客户到我们公司谈和我们到客户公司面谈是两种意义;
 
第二节  见什么人,说什么话;
时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
强调产品与服务的细节,公司的优势,产品的品质,列数字,合作专业用词
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
让客户想象和联想,举例子,讲名气,讲行业的地位;
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势?
   不可"王婆卖瓜"
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势?
不可 "画蛇添足"

martes, 25 de agosto de 2015

roymarguia.correo 如何制定一个成功的关键客户管理方案

                  客户关系管理与关键客户分析

            ——大客户成交方法和策略


【时间地点】 2015年8月29-30上海  


【参加对象】 销售经理和总监、市场营销经理、全国范围和区域销售经理、业务发展经理、产品经理以及其他领域的管理人员。


【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评


【学习费用】 3800元/1人,(含课程讲义、午餐、茶点等)


【垂询热线】  021-31006787、18918958501 许先生


【电子邮箱】 jsqyxuxin@vip.163.com         【QQ/微信】:320588808 

注:如不需此类信件信息,请转发送"退订"至wytuixin@163.com,我们会及时处理,打扰之处,请您的理解。

课·程·背·景:
1、市场竞争高度激烈,成功的关键是与关键客户建立并保持密切、牢固的关系。
2、公司战略目标清楚,大多数管理人员却不懂得如何通过赢得关键客户来实现。
3、同质化时代,客户更加挑剔、理性,赢得关键客户必须打造系统的竞争优势。
4、要做到可持续性地赢得关键客户,销售人员必须实现从个人到团队,从野战到正规的转变。

培·训·目·的:
评估:系统的自我评估关键客户的驾驭能力,并且给予科学关键客户评估工具
执行:训练销售人员掌握一套关键客户销售的路径图与实现路径图的关键点
定义:让销售人员快速读取客户对公司价值的期望
探索:训练销售人员探索客户外部压力、业务目标和内部挑战,实现比客户还懂客户
联盟:内部联盟:整合公司资源,组成项目销售团队分配角色一致对外;
联盟:外部联盟:化解客户的外部驱动,实现业务目标和解决内部挑战,实现与客户内部联
盟定位:影响并获得客户对我们积极的评价,从而占领客户的心智
价值呈现:训练销售人员运用解决方案式的演讲模式来获得关键决策人的支持和承诺
差异化:独特的客户业务价值结合客户的外部驱动、业务目标和内部挑战,实现绝对竞争优势

培·训·收·益:
* 通过本课程你将能够:
* 从全局的角度系统地洞察关键客户管理
* 为公司制定一个成功的关键客户管理方案
* 全面地深度剖析关键客户的外部和内部要素
* 更加准确地在客户的内部建立关键人员联盟
* 在公司内部建立赢得关键客户的联盟
* 区别竞争对手并获得有利的竞争优势
* 影响采购决策团队的偏好来实现销售
* 进行关键决策人价值演讲来获得关键的支持和承诺

课·程·大·纲:
第一讲:关键理念——关键客户的定义和价值 Customer Expected Value
普通客户、大客户、关键客户的区别
关键客户的核心价值
如何赢得关键客户的最佳实践
关键客户期望的价值与公司能力的匹配
实现关键客户期望价值的思路与流程
小组讨论:聆听关键客户的声音
客户与供应商之间的博弈
自我检测:客户眼中的"你"和公司
关键客户销售艺术的演变趋势
客户管理和销售有何变化?
关键客户销售的艺术与科学
成功关键客户管理的三个维度(知识+技能+特质)42条胜任要求

第二讲:关键路线——赢得商机的路径,关键节点 Critical Roadmap & Milestones
关键客户的购买起因、流程与变化分析
关键客户的购买流程与销售的切入
优秀关键客户经理的最佳实践如何?
最佳销售路径图和阶段业务目标与里程碑
实现阶段业务目标必须完成的26个关键节点
通过关键节点的自我省查来实现销售行为的改变
自我诊断:你的关键客户现在处在哪个关键节点
行动计划:使用销售流程路线图,推动你的关键客户管理和销售效果

第三讲:关键技巧——技巧与流程交融,管理成交流程 Core Skills
技巧一:探索
探索客户的关键业务领域,充分理解客户的业务
案例分析:洞察客户的具体业务与内外部挑战
训练教导:以价值为导向的提问技巧
达到洞察客户的探索所需要完成的关键里程碑
自我诊断:如何与客户一起评估我们的探索水平
行动计划:使用探索技巧来改进客户管理水平

技巧二:联盟
内部联盟的积极结果和消极结果对比
关键客户管理内部联盟的组织和结构
关键客户管理外部联盟的高中低层的联盟区别
内部团队联盟如何对接外部客户团队联盟
达到内外联盟的所需要完成的关键里程碑
自我诊断:如何与客户一起评估我们的联盟水平
行动计划:使用联盟技巧来改进客户管理水平

技巧三:定位
关键客户定位的重要原则和要素
我们应该如何前瞻性定位我们自己
关键客户管理高中低层的定位区别
我们的优势和价值的前后期定位的侧重点
达到客户积极认可所需要完成的关键里程碑
自我诊断:如何与客户一起评估我们的定位水平
综合诊断:结合联盟和定位来判断我们现在所处的位置和问题
行动计划:使用联盟技巧来改进客户管理水平

技巧四:差异化
差异化最重要的三大成功要素
获得差异化的竞争优势所需要的关键里程碑
自我诊断:如何与客户一起评估我们的竞争优势
行动计划:使用差异化技巧来改进客户管理水平

技巧五:融会贯通,四技合一
四个技巧的时间循环和相互的转化
灵活修改关键里程碑柔性转化四个技巧,做到四技合一

第四讲:客户关系——关键客户的正确关系 Customer Relationship
四种客户关系(普通、优先、伙伴和战略)
诊断当前的关键客户关系和问题
正确定位关键客户的关系和预期结果
制定目标和计划来修正关键客户关系
关系重塑,做到"层高、面广、关系深"
小组讨论:赢得关键客户的正确关系

第五讲:独特方案——人无我有,人有我优 Unique Value Proposition
独特方案必须满足的六个维度
独特价值方案的框架和内容
独特价值方案的内在逻辑
实践操作:客户定制化的独特方案(结合现实客户)
现场指导:学员方案的反馈、点评和指导

第六讲:关键演讲——呈现说服,画龙点睛 Critical Presentation
剖析传统销售演讲的问题
关键演讲对象的驱动和需求分析
关键演讲的结构和逻辑和重点
演讲的时机选择和铺垫设置
关键信息的传递,预期目标的达成
实践操作:学员关键演讲(结合现实客户)
现场指导:学员演讲的反馈、点评和指导

讲·师·介·绍:[ 王·成 ]
关键客户管理教授

教·育·背·景:
* 世界500强汉高(中国)投资有限公司亚太区首席大客户销售总教练
* 原赫比(中国)有限公司销售教练
* 中国销售培训界既有实战销售管理经验又可中英双语授课的实战派讲师;
* 曾多次成功主导机械、无纺布、木工、无溶剂等行业高峰论坛,12年的上市公司大客户销售经验,10年的
  世界500强企业,大客户销售教练经历,培训过的大客户销售人员超3000人。

实·战·经·验:
  毕业后就职于瀚业(中国)信息技术有限公司(中美合资企业),短短的3个月时间,从一名普通的销
售员成长为公司的销售冠军并晋升为公司最年轻的销售主管,在领导销售团队的过程中,为了传递他的销售
经验,帮助销售员提升服务意识、进行客户分析、建立服务沟通模式、处理困难客户等,王成老师开发了《
电话销售》和《服务沟通》课程。至此,团队销售业绩连续三个月位居全公司第一名,并荣获2003年度冠军
团队奖。

  2003-2005年就职于赫比(中国)有限公司(新加坡独资的上市公司),担任销售培训师、销售教练,
负责开发和培养团队主管以及销售技能培训,主讲的课程有《专业销售技巧》、《销售演讲技巧》、《有效
的沟通》、《会议管理》、《团队建设》、《时间和区域管理》,受到公司高层的一致赞誉。

  2005至今任职于世界五百强汉高公司,先后担任大中华区首席销售培训师、中国区战略销售经理、中国
区销售人才发展经理、销售教练等职位。2007年公司的产品价格上调,导致销售人员业绩和信心急剧下滑,
王成老师迅速组织销售精英共同开发出《谈判技巧》和《涨价策略》两门课程,为汉高全球销售人员开展轮
训。经过轮训,不仅重振了销售人员的信心,更使业绩腾飞,远远超过了涨价前,为公司带来了近3亿元的
利润。

  王成老师以专业和务实的态度开发并创新了公司业务模式,与国际和国内的多家行业领导者签订了战略
合作联盟,极大地增强了公司的竞争优势;发起并主持多个行业的高峰论坛,极大地增强了公司行业影响力
,并带来了业绩上的突破近亿元;参与建设汉高全球专业学院,负责销售课程的开发和优化、国外销售课程
的引进和本地化,课程有:《大客户管理系列》、《高级销售模式》、《价格诊断》、《涨价技巧》、《销
售演讲》、《销售管理》等。

主·讲·课·程:
版权销售管理课程系列:
《关键客户管理I—价值开发》、《关键客户管理II—商机规划和掌控》、《高级销售模式》

策略课程系列:
《谈判技巧》、《价格诊断》、《涨价策略》

授·课·风·格:
* 以多年上市公司和世界500强公司的实战销售经验为基础,
* 结合国外版权销售管理的新思路为核心,
* 注重培训理论化、实战化和工具化的结合,
* 课程观点新颖、语言幽默、案例贴切、气氛活跃,深入浅出,特别容易引起学员互动和共鸣。
* 将体验式、激励式、互动式、启发式等培训方式整合运用,透过互动启发式研讨交流,引导
* 学员突破旧有思维,注重实际操作。

课·程·特·点:
* 中、英双语授课
* 聚焦于学员实际问题,分析问题总结经验,帮助学员突破销售瓶颈。
* 注重实战与案例教学,对学员案例进行现场分解和重构,课堂中穿插实时的角色扮演和实战点评。
* 擅长抓住学员个体特点进行顺势辅导,对问题本质进行针对性解决。
* 课程效果反馈极佳。无论学员来自大陆,香港,台湾,日本、韩国、印度、马来西亚还是其
* 他国家和地区,大部分学有所得,成为行业销售精英。
* 主打课程《关键客户管理系列》深受客户好评。

高效仓储管理与工厂物料配送 ---715684

高效仓储管理与工厂物料配送
【时间地点】 2015年9月8-9上海、9月19-20日深圳、10月17-18日广州、10月23-24日北京、

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【学习费用】 3200元/2天/1人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)

【电子邮箱】  995118054  张彬  971700732  颜珊珊
【值班手机】 0755-66620355  张彬;18123907369 颜珊珊;13544013315

课程背景:
仓储物流管理的好坏对公司的影响有多大? 为什么进货环节经常出问题?为什么仓库的利用率低?盘点的作用
有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何 降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理
好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度,结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多
年的经验体会,教授如何管理物流仓储部门,提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的
影响。

培训收益:
1、当今物流仓储管理的挑战是什么?
2、如何做好收货入库管理?
3、如何做好储位管理?
4、如何提高盘点的有效性?
5、库存管理的挑战是什么?
6、如何做好库存的分类管理?
7、如何提高物料拣货配送的效率?
8、如何降低仓储管理的损耗?
9、如何选择与维护物流设备?
10、如何降低物流运输成本?
11、如何提高物流仓储的电子化水平?

讲师介绍:【张仲豪】
教育背景:
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学 (Michigan
 State University )留学,硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。

工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公司的技术及运作
总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职
业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际
国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。

主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制

授课风格:
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关
的方法和工具
课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精
粹,具有高度的浓缩性。

{课程大纲}
第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么?
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么?
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI?
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何?
不同仓库的工作量侧重点?
储运管理的主要难度是什么?
物流部门岗位设置的原则
仓储(物流)岗位设置的依据
两种仓库管理方式的比较
仓储(物流)岗位设置地图
《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别
《岗位职责说明书》应包括哪些内容
物流管理的绩效考核体系
第二讲:如何做好收货入库管理?
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标
收货作业的流程应该如何?
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错?
单证如何尽快输入
为什么抽样方法很重要?
抽样的三类方法
如何抽样?
抽样数量及判定标准 
如何取样?
半成品库如何做好入库的点数
第三讲:如何做好储位管理?
储位管理的核心是什么?
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
定位法与随机法的比较
XX公司仓库的库位设计
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
仓储物品按照拣货要求如何分类
各类物品应放哪里?
如何减少仓库的临时爆仓
自建仓库还是外租仓库?
第四讲:如何提高盘点的有效性?
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点准备工作做些什么?
盘点管理的难度是什么?
四种盘点方式的比较?
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘?
第五讲:库存管理的挑战是什么?
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些?
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
什么是"零库存管理"
衡量库存是否积压的指标有哪些
什么是库存的天数
库存周转率的不同算法
如何计算某单品在单库的周转率
如何计算公司总库存的周转率
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
库存周转率太快的缺点
第六讲:如何做好库存的分类管理?
库存管理的挑战是什么?
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
对库存物品进行ABC分类的误解
如何判定库存物品存量设置的高与低
如何进行原材料的分类?
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类?
成品库存的分类管理策略
库存管理如何"盯死它"?
备件(耗材)如何备库存?
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 —浴盆曲线
高值备件补货的基本流程
如何制定'资产类备件需求计划'?
第七讲:如何提高物料拣货配送的效率?
拣货(发料)的KPI?
哪些因素会影响拣货绩效?
如何建立拣货员的绩效工资制度
拣货运作的流程如何?
各阶段会出什么问题?
拣货计划单何时下给仓库
如何合理分配拣货单
如何按照提货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法?
两种拣货方法的比较
借助WMS软件对拣货单进行再分配
如何避免拣(发)错货?
领料与发料
拣货与领料
如何做到"先进先出"
掏式摆放如何改
如何禁止叠放物品
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程?
成品出货的主要问题?
成品出货的数量纠纷怎么办
第八讲:如何降低仓储管理的损耗?
仓储管理不当造成的损耗有哪些?
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些?
不同存放物的仓储要求有哪些?
仓库的设计要求
仓库如何防潮?
双门制
仓库静止时的管理侧重点?
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
堆码操作要求
'堆码'如何定量?
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求?
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
仓库管理的5S要求
安全管理的防范?
如何防治野蛮操作?
如何做好危险品的仓储物流管理
仓库日常巡查制度
第九讲:如何选择与维护物流设备?
第一节:货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
窄巷道货架的类别
第二节:叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
特殊的叉车及配具
如何做好叉车的保养
第三节:冷链设备
冷库的种类
冷库的主要安全隐患
冷藏车的种类
第四节:其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋
第十讲:如何降低物流运输成本?
第一节:降低运输成本的方法有哪些?
运输管理的挑战有哪些?
运输管理的KPI?
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好?
汽运管理模式的三种选择?
某物流公司各种运输形式的成本比较
如何降低运输的损耗
第二节:如何实施物流外包的招投标?
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标?
如何准备招标文件
<< 投标人须知 >>
评标方法有哪两大类别?
某公司的评标案例
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标?
第三节:如何评估物流服务商?
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容?
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员管理
信息化水平
什么是第四方物流?
物流商的愿望?
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
外租仓库的要点
_第十一讲:如何提高物流仓储的电子化水平?
四大信息管理系统
WMS系统-仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things  - IOT?
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术?
条形码的分类
物流条码如何编制
条形码技术的组成部分
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术?
RF手持终端电子体系的费用
为什么要用RFID?
三种仓管方式的比较

domingo, 23 de agosto de 2015

销售精英2天强化训练 --bbe

销售精英2天强化训练
【时间地点】2015年8月29-30深圳、9月5-6上海  10月17-18北京

【参加对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员.
【授课方式】理念+方法+工具,小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
【学习费用】 2800元2天/1人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【QQ 微信】     995118054  张彬       971700732  颜珊珊                                                 【值班手机】 0755-66620355  张彬;18123907369 颜珊珊;13544013315

课·程·背·景:
1. 为什么销售人员见到客户后总是找不到话说?
2. 为什么一听到客户提出异议,销售人员就轻易放弃?
3. 都知道要多听少说,但为什么遇到客户后连说都不会说呢?
4. 为什么针对不同的客户,销售人员说词却千篇一律?
5. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持,但业绩却很不理想?
6. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"?
7. 为什么有些销售人员嘴巴很能说,头脑也很聪明,但为什么业绩总是不理想?
8. 为什么有些人总是喜欢卖一些低价的、低,利润的产品,新产品却很难卖?
9. 为什么销售人员报销的费用越来越高,但业绩却越来越不理想?
10. 连续三个月没有业绩,有些人就坚持不住想跳槽了,怎么办?

"讲·师·介·绍:[ 王越 ]
"
  中国销售精英疯狂训练创始人;
  销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
  曾任可口可乐(中国)公司业务经理;
  阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理
  清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;
  2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理,全球知名企
业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯,高
强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、
自我激励的经验,在公司曾获"悍将杯"榜眼。
主讲课程:
《销售精英疯狂训练营》       《销售主管巅峰训练》
《电话销售精英提升训练》     《店面销售技巧》
《礼仪与职业素养》           《销售中的考核与高压线》
《销售心理学》

课·程·特·色:
1.完成45次案例讨论,分组讨论,训练为主,互动式教学;2次现场考试;
2.真实案例分析,大量课后作业题,既有抢答,又有辩论,还有现场演练,热烈的课堂氛围;
3.将销售管理融入培训现场:
  不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
  不仅关注2天以内的学习,而且营造2天以后的培训学习氛围;
  不仅考核个人得分,而且考核团队得分;不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;


课·程·大·纲:
第一部份:角色认知篇
第一节、帮助客户赚钱,而永远不要去赚客户的钱;
一、帮助客户买产品,而不仅仅是卖产品给客户;
1.世界上没有百分之百让客户满意的产品,客户采购追求的 "5R"原则;
2.客户并不清楚自己的需求是如何满足;
3.客户提出的满足需求的条件不一定是合理的;
4.如何帮助客户建立一个排它性的采购标准?
案例分析:
A  为什么满足客户提出的要求,客户还是不愿意合作?
B  价格取决于什么?如何报价,才能让客户很难提出异议?
C  我公司品牌处于弱势的情况下,如何才能让客户对我们有信心?
二、销售就是把客户的事当作自己的事;
1.案例:成为"采购专家",而不仅仅是 "使用专家";
2.案例:为什么我们质量比对方的更好,居然没有选择我们?
3.案例:我们价格已经非常低了,客户此时还是一味地压价,怎么办?
三、销售就是把自己的事"不当回事"
  不要暴露自己的功利心, 钓大鱼,应不动声色;
案例:第二、三次回访时到底应该聊些什么?
四、销售就是随时想着为别人提供哪些服务,
1.永远不要做一锤子买卖,宁可一位客户买100次,也不希望100位客户每人只买一次;
2.销售工作永远是有钱的捧个"钱场",没钱的捧个"人场"

第二节、给客户想买的,而不要卖我们想卖的;
1.客户是 "上帝"吗?你把客户看作什么?
2.为什么销售顾问见到客户之后总是找不到话说?
3.如何才能做到拜访多次之后,都能与客户愉快的沟通?
4.客户会选择性关注和记忆自己有兴趣的内容;
5.如何做到多听少说?如何应该让客户开口说呢?
6.哪些话应该说?哪些永远不要说呢?
7.如何控制与客户谈话的节奏?
 
第三节、成为别人信任的人,而不仅仅是有道理的人;
一、多一点认同,少一点辩驳;
1.为什么有些销售说得非常有道理,但客户还是不选择他?
2.推销产品之前如何做到先推销自己?
案例:当客户不认可你时,怎么做?
二、说客户喜欢听的,听客户喜欢说的;
1.客户最终选择的是自己最喜欢的人的产品;
2.谈判的成功往往并不是取决于谈判桌上,而是在谈判桌以外;
3.让别人快乐,自己更快乐,取悦心!
三、销售的成功取决于双赢,只有客户成功了,我们才能成功;
 
第四节  摆正自己的位置
1.任志强,潘石屹合影时主动下蹲给我们什么启示?
2.强势是体现在公司以及产品本身而不是表现在销售人员本人;
3.要有专家的知识,不要有专家的姿态
案例: 客户只有大小之分,没有贵贱之分;
4.客户提出的异议,有时候是针对事,更多的是针对人;
案例:客户异议方式不同的方式,反应客户不同的心态:笼统拒绝、贬低来源、歪曲事实、论点辩驳;
5.说什么,不重要,重要的是你当时是怎么说的?
案例:如何让客户即使不接受产品,也愿意跟你这个人交朋友?
6.人低为王,地低为海;示弱有时候更能获得别人的认同,案例:负荆请罪
 
第二部份:突破篇
第一节    不要对客户有偏见
1.为什么有些销售人员跟客户沟通时会紧张?
2.销售工作不是从客户的拒绝开始;
3.你看到的,不一定会相信,你相信的,一定会看到;
案例:有些客户明明不给我们合作的机会,但他们为什么还会热情地见我们?

第二节 保持空杯的心态
案例:三个月都没有业绩,是谁之过?
1.好工作是"做"出来的,而不是"找"出来的;
2.不要把自己 "托付"给公司,像女人托付给男人;
3.不要"拔苗助长",把自己当作"天才";
4.不要成为"高潜质,低绩效"的人;
5.不当 "猎手"当 "农夫";
6.不要期望通过重复以往相同的方式在新的工作岗位上得到不同的结果;

第三节、正确看待客户的拒绝;
1.二次见面,客户为什么对你发脾气?
2.不要轻易地告诉对方,我是一位"新人"
3.销售人员要有"要性",要合同,要时间,要人,要钱,要协助;
4.销售人员要有 "血性",进门之前有目的,出门之后有结果;
5.永远不相信没有结果的话:过一段时间、改天、月底、下周、晚几天、下个月、回头、到时候…
  这样的话
6.当客户明确拒绝你时,你认为此时做的最重要的事是什么?

第四节、如何处理客户提出的 "异议"?
1. 没谈之前的设想的异议是无意义的;
案例:老科长被调走了,新科长还会来吗?
2. 客户把自己想法告诉我们的过程,是我们获得客户信任的过程;
3. 谈判需要筹码,有些筹码是无中生有; 客户给出的条件,有时候仅仅是一个诱惑;
案例:客户提出多种假设条件,是否应该给对方降价?
4. 谈判要双赢,而不是双输;
5. 当客户提出任何一个异议的时候,你应该马上反问他哪4个问题?

第五节:诚信是销售之本
1. 真诚和信誉一样,是客户对我们的评价;
案例:为什么我们很难跟夸夸其谈时的人成为朋友?客户也是;
2. 守时,守信,守约,及时传递信息;
3. 做回真实的自己,不要伪装自己;
为什么有些销售人员在客户面前的形象和生活中的他截然不一样,哪怕是与同事进行演练?
当销售人员在客户面前 "装",客户也一定会在销售人员面前 "装"礼仪,是因心内心尊重别人,
而不是包装自己;
案例:为什么服务员非常客气,但我们对他们却视而不见?
4. 客户的异议要提前处理;
为什么报完价格之后,客户就再也没有音讯了?
报价之前应该确认客户哪4个问题,减少客户提出的异议?
 
第六节:团队合作,无往不胜
一、再优秀的销售人员,同样有客户不喜欢;
二、客户拒绝你,就一定会拒绝你的同事吗?
三、四种常见的团队合作模式:
1、店面/展厅销售的团队合作模式
2、大客户销售的团队合作模式
3、客户信息量大的团队合作模式
4、新员工团队合作模式建议
四、有哪些因素影响客户是否接受销售人员?
1、销售人员形象与举止,以貌取人是人的天性;
2、是否具备相似的背景,门当户对;
3、是否具备相同的态度,道不同,不相为盟
4、是否具备相同的性格特征;
5、销售人员是否喜欢自己
 眼睛是心灵的窗户,眼神可以杀死人,眼神同样可以迷死人
6、是否对销售人员熟悉,熟悉导致信任
销售人员是受雇于公司,但在客户的办公室里工作
 8631+30的拜访计划
7、销售人员是否具备亲和力
8、销售人员是否值得信赖
如何才能让客户相信我说的意思是真的?
一个成功客户的案例应该包含哪12项?

第三部份  提升篇
第一节   客户购买决策的依据的是什么?
1、客户有兴趣就一定会购买吗?没有意向就一定不会买吗?
我们永远没办法去说服一个人,客户永远是被自己所说服;
案例:为什么花了大量的时间比对,最后购买的居然不是自己想要的产品?当初是因为什么下的决定?
2、我们都喜欢为自己的行为找一个理由
3、如何通过改变客户的行为导致改变他的想法?
4、关注客户做了什么,而不是说了什么;
测试:签订完合同后,如何让客户在以后合作过程中本能地拒绝竞品的推销?提高第二次购买机率?
案例:
客户是否付钱和付了多少钱一样同样重要;
客户约销售人员的时间和销售人员约客户的时间是两种意义;
客户到我们公司谈和我们到客户公司面谈是两种意义;
 
第二节  见什么人,说什么话;
时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
强调产品与服务的细节,公司的优势,产品的品质,列数字,合作专业用词
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
让客户想象和联想,举例子,讲名气,讲行业的地位;
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势?
   不可"王婆卖瓜"
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势?
不可 "画蛇添足"

2015-8-23

jueves, 20 de agosto de 2015

roymarguia.correo fqti2

roymarguia.correo  

附件中给您的是我司近期开设《产品中试管理--从样品到量产》课程大纲,希望能帮助到您的工作。

感谢您百忙中查收这份邮件您事业有成,生活愉快

8kcrkx

miércoles, 19 de agosto de 2015

"新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧" ---11

"新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧"
"【时间地点】 2015年8月21-22日深圳(B单元)"9月4-5日上海(A单元)、9月11-12日北京(A单元)、9月24-25日深圳(A单元)、10月23-24日上海(B单元)
注明:该课程2天为一个单元,A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序,客户可根据自己需求选择参
加A单元或者B单元,或AB单元均参加,可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可,A
单元与B单元内容请看下面的课程大纲!!!
【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法
             务人员及相关管理人员、相关律师等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 参加A单元:2800元/1人,5000元/2人;参加B单元:2800元/1人,5000元/2人参加AB单元:5000元/人,(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【QQ 微信】     995118054  张彬       971700732  颜珊珊                                                【值班手机】 0755-66620355  张彬;18123907369 颜珊珊;13544013315

课程背景:
  2008年,国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带
薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》;2009年,国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》
;2010年,国家出台了《劳动争议司法解释(三)》及修改了《工伤保险条例》;2011年,国家出台了《社
会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》;2012年,国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动
保护特别规定》及修改了《职业病防治法》;2013年,国家出台了《劳动争议司法解释(四)》、《劳务派
遣若干规定》;2014年……
  上述法律法规政策的持续实施,客观上要求企业精打细算,否则无法承受与日俱增的用工成本;客观上
要求用人单位做到"精细化"管理,否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规",
也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管
理,那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任,其管理权威也将受到严峻的挑战!
  为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,以实现
低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标,特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老
师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程!

培训收益:
1、全面了解劳动用工过程的法律风险;
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规;
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维;
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……

课程特色:
稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。
针对性:课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例
        ,这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候,极具参考性和启发性。
实战性:实战沙盘演练,学员深入思考与充分互动,老师毫不保留倾囊相授;学员把错误留在课堂,把正确
        的观点、方法、工具、技能带回去。

讲师介绍:【钟永棣】
资深劳动法专家

教育背景:
    国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管
理师、高级劳动关系协调师,国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行
者;国内原创型、实战型、顾问型的培训师。
  现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问,上海成通律师事务所投资合伙人;兼任
时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省
人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约
讲师、特聘顾问。

讲师擅长:
    钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序,擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的
精准应对,善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合,通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用
工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制
度、合同、文书,或分析具体案件的应对思路;钟老师独到的现场的专业功底,每次都赢得广大客户、学员
发自内心的好评与100%的信服!

讲师经历:
    钟老师曾任专职劳动仲裁员,曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号,期间审裁劳动争议案件400多宗;
多年来累积代理劳动争议500多宗,参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个,审查完善400多家企业的人力资源
管理规章制度。个人长期担任30多家(累计200多家)企业的人力资源管理法律顾问;以钟老师领衔的专家
队伍,长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务,客户满意度高达95%。
    2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程,受益企业达30000家,直接受益学员70000多人
,培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中,
将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起;课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条;学员参与讨
论、互动,课程生动有趣,深入浅出,实战型超强,让学员即时学以致用!课程满意度高达95%,众多学员
均表示:"第一次听到如此实战、
实用、实效的劳动法课程!钟老师非常务实、不说教、没有商业味道,终于听到了让我不再后悔的精彩课程
!"
    钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会
月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。

课程大纲:
A单元内容(共2天,15个以上经典案例)
专题一:招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈",如何证明劳动者的"欺诈"?
2.招收应届毕业生,应注意哪些细节问题?
3.招用达到法定退休年龄的人员,应注意哪些细节问题?
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员,应注意哪些细节问题?
5.入职体检需注意哪些细节问题?
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?
7.《入职登记表》如何设计,才能起到预防法律风险的作用?
8.劳动者无法提交《离职证明》,该怎么办?
9.企业如何书写《录用通知书》,其法律风险有哪些?

专题二:劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同,用人单位如何应对?
3.未签订劳动合同,需支付多长期限的双倍工资?是否受到仲裁时效的限制?
4.劳动合同期满,继续留用劳动者,但未续签合同,是否也需支付双倍工资?
5.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?
6.法律禁止2次约定试用期,劳动合同期限和试用期限该如何约定?
7.用人单位收购其他组织时,如何与被接收的员工签订、变更劳动合同?
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同?

专题三:试用期
1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?
2.员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险?
3.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解?
4.试用期最后一天辞退员工,赔偿概率为70%,如何化解?
5.试用期满前几天辞退员工,赔偿概率为50%,如何化解?
6.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?
7.《试用期辞退通知书》如何书写,以避免违法解除的赔偿金?
8.出现"经济性裁员"情况,优先裁掉试用期的新员工,合法吗?

专题四:无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗,会不会增加企业成本?
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些?
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同,有何风险?
4.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同
  ?
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否终止合同;员工提出签订无固定期限合同,用人单位
  能否拒绝?
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固
  定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝?

专题五:特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同,劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用?
2.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避
  ?
3.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?
4.在什么情况下,可签署竞业限制协议?
5.在什么时候,企业更有主动权签署竞业限制协议?
6.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?
8.要求员工保密,企业需要支付保密工资吗?

专题六:劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿,事后劳动者追讨经济补偿的差额部分,仲裁机构有可
  能支持劳动者的诉求,企业如何避免案件败诉?
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除,如何规避风险?
3.员工未提前30日通知企业即自行离职,企业能否扣减其工资?
4.员工提交辞职信后的30天内,企业批准其离职,可能有风险,如何化解?
5.员工提交辞职信后的30天后,企业批准其离职,也可能有风险,如何化解?
6.对于患病员工,能否解除,如何操作才能降低法律风险?
7.实行末位淘汰制,以末位排名为由解雇员工,往往被认定非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
8.以"组织架构调整,无合适岗位安排"为由解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业
  该如何做才避免风险?
9.以"经济性裁员"名义解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何操作?
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,往往成为劳动者打赢官司的有力证据,企业该如何书写,才避
   免案件败诉而承担法律责任?
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?
12.劳动合同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,其引发的风险非
   常大;那么企业该如何规避风险?

专题七:社会保险法
1.用人单位拖欠社保费,有什么法律责任?
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?
3.员工不愿意买社保,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?
4.试用期间,是否必须缴纳社会保险?
5.如果无参保,劳动者因第三方责任产生的医疗费用,能否要求单位报销?
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理?
8.怀孕女职工提出长期休假保胎,直至修完产假,该如何协调此问题?

专题八:劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些?
2.仲裁或法院在处理案件时,如何适用法律法规?
3.如何判定政策法律法规的效力等级?
4.公开审理的开庭形式,有何风险,如何避免风险?
5.申请仲裁的时效如何计算;如何理解"劳动争议发生之日"?
6.如何书写答辩书,有哪些注意事项?
7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键问题?
8.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?

B单元内容(共2天,15个以上经典案例)
专题一:绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位,员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿,如何规避?
2.调岗时没有书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位?
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪?
4.员工认同绩效结果,为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉?
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金,最终被认定非法克扣工资?
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"?
7.对绩效考核不合格的员工,如何合法辞退?
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者,是否合法?

专题二:劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细?
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧;
3.调整工作岗位后,可以调整薪资标准吗?
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?
5.值班算不算加班?
6.加班加点工资支付常见误区?
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本?
8.未经用人单位安排,劳动者自行加班的,是否需支付加班工资?
9.劳动者主张入职以来的加班费,如何应对?
10.劳动者在工作日\法定节假日加班,能否安排补休而不予支付加班费?
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准?
12.离职员工往往回头追讨年终奖,有可能得到支持,如何规避该风险?

专题三:违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书,如何应对?
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实,企业该如何收集证据?
3.对于违纪员工,应该在什么时间内处理?
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"?
6.怎样理解"严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害"?
7.如何界定"重大损害","重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失?
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任?
9.能否直接规定"禁止兼职,否则视为严重违纪违规"?
10.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁机构往往认定企业非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
11.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,往往得到仲裁机构的支持,企业该如何做,才避
   免案件败诉?
12."录音录象"证据,仲裁与法院是否采信;企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用;电子邮件、手
   机短信能否作为证据使用?

专题四:经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿?
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金?
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定?
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围?
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?
7.如何理解"六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿"
  ?
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用?

专题五:规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系?
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容?
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险,如何应对?
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"?
5.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或诉讼的举证要求?
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?
8.规章制度违反法律法规,劳动者可以被迫解除并索取经济补偿,如何防范?

专题六:工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些?
2.不得认定为工伤的情形有哪些?
3.怎样理解"上下班途中",怎样控制期间的风险?
4.发生工伤事故,用人单位需承担哪些费用?
5.工伤员工借故拒绝复工,借故不断休假,如何处理?
6.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿
  ?
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?
8.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议该如何签订才有效?

专题七:劳务派遣
1.劳务派遣用工模式,有何利弊,利大还是弊大?
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些?
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?
4.派遣工"第三签"时,能否要求签订无固定期限劳动合同?
5.哪些岗位可以使用派遣工,辅助性、临时性、替代性如何理解与操作?
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?
7.采用劳务派遣用工方式,能否异地参保?
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权?
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工?
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任?
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业,原来的派遣工的劳动关系如何处理?
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些?
13.如何筛选承包方,需考察哪些细节要点?
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议?

7:53:56

roymarguia.correo 如何学会沟通式管理

roymarguia.correo    您好

附件中的内容希望对您的工作学习有所帮助。

感谢您对我们工作的理解和支持,谢谢!

m4tdw

2015-8-1922:05:17

qvoas roymarguia.correo

       微信营销实战兵法两天深度实操落地运营班
                                                   ——微网络撬动大市场

举办时间:2015年  08月22-23日深圳    08月29-30日上海 
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课程对象:企业的经营者、营销负责人、网络营销人员、企业营销策略制定者及有志于微信营销者
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特别说明:同一公司报名8人或以上,赠送半天的面对面辅导咨询,可以是2天上课的当天晚上2个小时,也可以是课后的某一天,差旅企业承担。

【温馨提示】因为现场需要跟老师一起学习操作,请所有学员自带智能手机,安装好微信软件.

注:如不需此类信件信息,请发送"退订"至wytuixin@163.com,我们会第一时间处理,谢谢您的理解。

课程背景:
一段有关互联网思维的奇迹
小米,3年时间,估值100亿美金;
联想,30年时间,港股市值100亿美金;
诺基亚,拥有140多年历史,市值146亿美金;
没有互联网就没有小米的传奇,是什么让小米走上了神坛?一个卖煎饼果子的,怎么就成了互联网思维的范本?传统企业该如何运用互联网思维实现"二次创业"的梦想?

一段有关微信营销的神话
一群大学生,用微信营销卖水果,月收入4万!
柴公子通过兼职做微信营销卖板鸭,1个月流水过八万!
大雨通过微信营销卖黑枸杞,3个月 100万流水,全国发展代理商200家!
7天连锁酒店通过微信营销,1个月内,会员数从30万几何式增至120万!
小米手机通过微信营销,在短短3个月内吸引粉丝105万,网上订单暴增15倍!
星巴克通过微信营销,3周时间,仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万!
Vivo手机通过微信营销策划一场活动,在0.35秒内创造了350W元的销售奇迹!
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课程收益:
透过大量案例的剖析,深刻理解互联网思维的规律与本质
结合行业特色,全面破解互联网思维的9大典型思维
360度全面了解微信草根号与公众号的功能与价值
掌握微信账号推广的13种方式,构建微信营销矩阵
系统梳理,理解并掌握微信营销的7大运营模式
理解并掌握微信养粉从0到10000的6种武器
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学习并借鉴各个行业50多个微信营销成功案例的策略与方法。


讲师简介:
刘军荣  电商营销专家
---资深实战派网络营销、成功电商淘宝、天猫品牌网店杰出运营管理专家
---微信、微博营销资深大玩家
---中国电商现象观察者
---电商营销实践者
---腾讯集团互联网营销高级顾问
---汇海集团任职讲师团团长
---中国"电商定位5I模型"与"电商团队蛊毒理论" 体系建立者
---获"中国移动12580手机媒体首席讲师"称号、"中国腾讯团购业务金牌讲师"称号
帮助女装品牌"颖浩时尚服饰"、予爱生物科技、全网银饰第一品牌"久爱珠宝"、零维男鞋、芊芊佳邑服装、保温瓶品牌-子路旗舰店等品牌的电商业绩至少提升2倍以上。
---具有10年培训与教育工作经验;6年企业管理经验;4年互联网与电子商务品牌建设与营销策划经验。
 实战经验:
刘军荣老师 大学毕业后任职于上海福祉私立学校中学部担任授课老师、班主任,任职四年来,碾转于上海、浙江两省,开拓新的学校市场。在任教方面用心负责,深受学校领导和学生的欢迎,多次荣获优秀称号:获"2003/2004年度优秀班主任"、"2004/2005年度教育先锋贡献奖"、"爱岗敬业奖"、"2006/2007年度教育岗位杰出工作者"称号、"最受欢迎教师"称号。后就职于互联网上市公司汇海集团就职于互联网上市公司汇海集团任职讲师、讲师团团长。专注企业内部培训与对外商业演讲活动。演讲范围覆盖于华东-上海、南京、苏州、杭州、无锡、宁波、义乌等地;华南-深圳、广州、佛山、中山、东莞、汕头等城市。在历次演讲中获得中国腾讯、中国移动各地分公司高度肯定与赞扬。获"中国移动12580手机媒体首席讲师"称号、"中国腾讯团购业务金牌讲师"称号。
刘军荣老师一直专注互联网与电子商务领域的研究与实践过程中,帮助众多企业实现了从0到1、从1到100、从100到10000的转型与跨越!
为实体女装品牌"颖浩时尚服饰"提供电商的品牌定位与营销策划,建立蒙卓诗旗舰店。为蒙卓诗第一次参加淘宝双十一中获得成功,单日销售额178万,创造了颖浩时尚服饰销售的历史最高记录。
为予爱生物科技提供电商的品牌营销定位与架构搭建,把分散的兵力收归一处,从10家店铺同时运作收编为3家店铺运作,最终从烧钱1000万的困境中摆脱出来。通过团队建设与能力提升,在2013年"双十一"活动中,通过前期活动预热、老客户的维护与营销策略的调整,通过电话与电商的双轨结合,实现了单日销售额达到250万的佳绩。
为全网银饰第一品牌"久爱珠宝"进行了货品的全新营销规划,在全网各大平台,如淘宝、天猫、京东、当当、苏宁易购、亚玛逊、1号店等各大平台都成就了全网类目搜索排名第一的地位。原年营业额4500万。2013年"双十一"活动中,创造了单日销售额超过800万历史最高记录。
为零维男鞋进行品牌的重新定位、团队的重新梳理,关联销售的再次设计,最终使其推广费用降低了60%~70%,销售额却提升了4倍;为芊芊佳邑服装品牌进行了新的定位与营销设计,转化率从30%提升到60%,在广告费用不变的前提下,业绩提升2倍;帮助女装品牌-朵拉芭娜旗舰店进行了全新的定位与策划,上千万库存一月脱销。帮助保温瓶品牌-子路旗舰店进行了新的定位与策划,销售业绩提升2倍……
刘军荣老师拥有十余年的教育培训与电商品牌策划实操经验,具有电子商务团队建设、电子商务品牌策划与营销设计、电商企业内训师的实践能力。通过多年实践与研究,将消费心理学,职场心理学、社会心理学与电子商务运作、传统企业管理紧密结合,研发出了一套倍增电商利润(注意不是销量),突破电商红海,建立自有品牌的实效性课程体系。刘老师已成功为数百家电商企业提供了品牌策划与运营、团队搭建与文化建设的服务。通过与数百家电商企业的深入接触与服务,刘老师深刻地理解传统企业在电商化过程中的困惑与不足,并用自己的知识与体系帮助众多企业重新进行了品牌与模式设计、团队与文化架构,以最小的投资、最快的速度、最大的力度,最稳的平衡度推动了电商企业的快速发展。
服务过的客户
中国移动、中国腾讯、无限讯奇、远梦家纺、予爱生物、蔻施中国、玫瑰柏拉图、玛士百网络、木儿家居、零维男鞋、美如画、乡村达人、金盛马灯饰、盛鼎电子、蓝碟科技、欧盟酒业、魅影空间、新佳美、广药陈李济、施奈芙化妆品、桢蓝珠宝、帝诺饰品、依妮莎蒂美体内衣、凯舒琪无痕内衣、久爱珠宝、简链服饰、灏航服饰、凝蒄贸易、欧培贸易、香槟小镇、玛卡玛莎、聚联通讯 等数百家企业提供服务。

课程大纲:
第一章 互联网大势,传统企业的机会与陷阱
第1节 大势如潮,你要和谁发生关系
案例分享与思考
第2节 我们的客户都去哪儿了
三份权威数据报告分析
一起画一张网络营销的全景地图
第3节 这些年,我们一起追过的互联网营销神器
思考1:我们都追过哪些互联网营销神器?
思考2:我们受到了谁的蛊惑?
思考:为什么我们的网络营销大多以失败告终

第二章 企业营销与互联网思维
第1节 互联网思维与一场文化革命的到来
案例分析1:雕爷牛楠
案例分析2:三只松鼠
案例分析3:小米手机
第2节 全面破解9大典型的互联网思维
互联网思维1:用户思维    【案例分析】
互联网思维2:简约思维    【案例分析】
互联网思维3:极致思维    【案例分析】
互联网思维4:迭代思维    【案例分析】
互联网思维5:流量思维    【案例分析】
互联网思维6:社会化思维  【案例分析】
互联网思维7:大数据思维  【案例分析】
互联网思维8:平台思维    【案例分析】
互联网思维9:跨界思维    【案例分析】
第3节 互联网思维下那些成功的营销范本
深度案例分析:黄太吉
——一个卖煎饼果子的,怎么就成了互联网思维的范本?

第三章 360度破解网络营销利器-微信
第1节 全面破解微信草根号与公众号功能与价值
微信个人账号功能与价值演示
微信订阅号与服务功能与价值演示
公众号后台功能与操作演示
第2节 微信统计功能的使用:用大数据拷问文案
微信后台数据统计之用户分析
微信后台数据统计之图文分析
微信后台数据统计之消息分析
第3节 微信、来往与易讯三大平台的区别
微信、来往与易讯渐成鼎足之势
微信一骑绝尘:来往与易讯为什么打不过微信
第4节 微博VS微信,到底有什么不同
新浪微博,无法抗拒的没落
微博VS微信,到底有什么不同
第5节 微信账号推广的13种方式
微信账号推广方式1:合作互推

 微信账号推广方式2:微博大号推广
微信账号推广方式3:其他线上推广
微信账号推广方式4:小号带大号
微信账号推广方式5:基于LBS的推广
微信账号推广方式6:摇一摇
微信账号推广方式7:漂流瓶
微信账号推广方式8:线下推广
微信账号推广方式9:活动推广
微信账号推广方式10:以号养号
微信账号推广方式11:微博图片推广
微信账号推广方式12:基于社交应用的推广
微信账号推广方式13:各大社区论坛处处留情
第6节 微信群矩阵的建立与推广手段
如何建立微信群与微信群矩阵
微信群的推广手段
作业:结合自己的行业,微信公众平台该如何运营?

第四章 微信营销之前必须思考的3个问题
第1节 微营销成风,如何理性运营?
第2节 微信营销,定位是否已经清楚?
第3节 什么是微信营销的魂道术器?

第五章 微信营销7大运营模式
第1节 模式1-许可互动的推送模式 
模式案例1   VS  延伸案例2
第2节 模式2-亲和陪聊的电台模式 
模式案例1   VS  延伸案例2
第3节 模式3-魔幻多变的二维码模式 
模式案例1   VS  延伸案例2
第4节 模式4-屌丝气质的摇一摇模式
模式案例1   VS  延伸案例2
第5节 模式5-基于位置为核心的服务模式 
模式案例1   VS  延伸案例2
第6节 模式6-充满商机与爱心的漂流瓶模式 
模式案例1   VS  延伸案例2
第7节 模式7-从PC转战到手机端的开放平台模式
模式案例1   VS  延伸案例2

第六章 微商城与微官网该怎么玩
第1节 当微信具备手机支付功能之后
第2节 微商城/微官网的功能模块与商业价值
品牌展示模块与商业价值
客户互动模块与商业价值
会员营销模块与商业价值
会员互动模块与商业价值
客户调研模块与商业价值
CRM管理模块与商业价值
第3节 微商城在各个行业的应用案例
微餐饮行业案例与应用
微房产行业案例与应用
微电商行业案例与应用
微酒店行业案例与应用
微旅游行业案例与应用
微汽车行业案例与应用
微医疗行业案例与应用

第七章 微信营销粉丝破万的6种武器
第1节 粉丝破万的6种武器
养粉武器1:定位
养粉武器2:内容
养粉武器3:活动
养粉武器4:游戏
养粉武器5:认证
养粉武器6:CRM
第2节 微信营销优秀案例赏析
水果微信营销案例-90后的创业梦
餐饮微信营销案例-吉野家
家具微信营销案例-曲美家具
服装微信营销案例-ONLY
汽车微信营销案例-凯迪拉克
食品微信营销案例-哈哈镜
教育微信营销案例-经典绘本
第3节 微信营销失败的4大原因
失败原因1:把微信当微博用
失败原因2:推送节奏无规律
失败原因3:图文信息太野蛮

 失败原因4:没有主题没灵魂
第4节 如何做好一份微信营销方案
前期必须重视的6项工作
微信营销方案的7大内容格式
快速制作微信营销方案大法
案例演示:某企业微信营销策划执行方案
第5节 微信公众平台运营公式

第八章 微信要革谁的命
第1节 一场网络营销对传统营销的持续性革命
第2节 微信未来将改变的六大行业
广告业——找回那浪费的50%广告费
 电商业——电商网站不是平台是货架
出版业——数字出版到自出版的进化
影院餐饮业——线下服务业的O2O
预付卡/会员卡——CRM还可以这样玩
银行基金业——互联网金融的试验田
第3节 走向未来
 当想法成为信仰,一切皆有可能

lunes, 17 de agosto de 2015

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力 ---598

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
【时间地点】 2015年8月20-21北京、 8月24-25深圳、8月27-28北京、9月17-18深圳、

【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中 试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等
【学习费用】 单独一人3200元,4980元买一赠一(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【QQ 微信】     995118054  张彬       971700732  颜珊珊                                                    【值班手机】 0755-66620355  张彬;18123907369 颜珊珊;13544013315

课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工
程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个
转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领
导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助 学员制定Action Plan
,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师介绍:【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
    十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司
工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开
发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理
、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项
目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母
项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验:
    曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包
括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。

课程大纲:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下 三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色 定位,目标下达
,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手
、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职
涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

2015-8-18

roymarguia.correo 如何掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法

                              市场管理与产品规划


【时间地点】 2015年8月24-25日北京  8月27-28日上海  8月20-21日深圳
【参加对象】企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 单独一人3200元,4980元买一赠一(含课程讲义、午餐、茶点等)
【垂询热线】 021--3100 6787,010-5129-9910, 0755-6128-0006
【电子邮箱】
jsqyxuxin@vip.163.com
【QQ/微信】:320588808         值·班·手·机:18917870808   许先生
注:如不需此类课程信息,请发送"退订"至wytuixin@163.com,我们会第一时间给您处理,谢谢您的理解

课程特点                                                  
①.系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法,是一套真正的"组合拳"。
②.全景案例分析:某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会市场管理方法的应用。
③.全程演练:学员分组后,每组选定一个产品线,按照市场管理的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。
④.模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。
⑤.丰富的案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。

课程收益                                                 
①.掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法
②.掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
③.了解产品经理的定位、角色及职责
④.学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
⑤.学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
⑥.掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具   

课程大纲
1、市场管理概述
●MM(市场管理)是什么
●MM的使命
●MM在产品开发流程整体框架中的位置
●MM与产品开发流程的关系
●MM与市场需求管理流程的关系
●MM流程的六大步骤
●MM流程的三大交付件
●MM流程的三个方面(市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理)概述
●讨论:贵公司MM的现状及存在的主要问题
2、产品经理的角色及职责
●产品管理和产品经理
●产品经理在企业运作中遇到的典型问题
●产品经理的典型职责
●产品经理在企业组织结构中的位置
●如何履行产品经理的职责
●PMT的角色划分及运作
●讨论:贵公司产品经理的职责应该如何定位?
3、理解市场
●理解市场的概述(目的、主要活动、输出)
●市场评估定义
●市场评估:环境分析
●市场评估:竞争分析
●市场评估:市场分析
   —客户$APPEALS
   —$APPEALS的维度及构成要素
   —$APPEALS差距分析
   —客户访谈模板及要点
   —讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准
●市场评估:公司自身分析
●市场评估输出:优势与劣势
●市场评估输出:机会与威胁
●市场评估输出:市场地图
●市场评估输出:业务计划评估
●演练:市场地图及业务设计评估
4、市场细分
●市场细分的概述(目的、主要活动、输出)
●市场细分的定义
●不同方式下的市场细分
●三维细分方法
   —客户特征
   —产品特征
   —利益特征
●市场细分流程"七步法"及举例
●演练:对一个产品线的市场进行细分
5、组合分析
●组合分析的概述(目的,主要活动,输出)
●战略地位分析的工具:SPAN
●SPAN应用举例
●财务分析工具:FAN
●FAN应用举例
●SPAN与FAN组合应用举例
●演练:对初选的细分市场进行组合分析
6、制定细分市场的业务计划
●制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)
●业务战略规划程序概览
●确定细分市场目标及关键行动
   —审视营销目标
   —制定初步的方案
   —安索夫(Ansoff)矩阵和差距分析
   —确定备选方案
   —选择目标
   —关键的前提假设
   —预备行动指示
   —技术生命周期
   —利润区
   —价值准则
   —市场细分
   —以客户为中心
   —业务设计
●制定细分市场的业务战略及计划
   —快速回顾为制定战略完成的所有活动
   —确定细分市场的战略目标
   —确定细分市场的价值定位
   —按照《业务计划要素》来制定战略
   —风险评估
●演练:制定选定细分市场的业务计划
7、制定产品线的业务计划及产品规划
●整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)
●建立细分市场产品包与产品线对应关系
●组合决策标准(PDC)
●组合路标开发的六个步骤
   —定义权重框架
   —确定所有的潜在项目
   —将项目划分为不同的组
   —根据权重框架给项目打分
   —确定项目间的依赖关系
   —将一个路标内的项目进行排序
●整合为公司级的项目清单
●通过管道管理优化项目优先级排序
●整合产品线业务计划
●产品包需求分析(QFD)
●产品平台划分
●制定产品线路标规划
●产品线路标规划示例
●演练:制定某产品线路标规划
8、管理业务计划并评估表现
●管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)
●准备初始的产品包业务计划(IOBP)
●项目任务书准备材料
●制定项目任务书(Charter)
●产品线的考核
●TPM(变革进展指标)评估
 演练:制定某产品包的项目任务书

讲师简介:                                             
Tom:培训咨询资深顾问  产品管理实战派专家
专业背景:
     十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥、HW等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师,曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为"填补国内空白"。后来作为公司最年轻的产品经理,带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得"2008年国际IDF设计金奖"。
     离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
业务擅长:
     1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理的困难处理,项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制)等。
     2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;需求的收集、验证、分解与分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何设计产品规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分析;
培训经验:
     曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业:
     中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

roymarguia.correo 技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

     从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力

【时间地点】 2015年8月20-21日北京 , 8月27-28日上海 ,8月24-25日深圳 

【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

【学习费用】 3200/人(含课程讲义、午餐、茶点等)
           
垂询热线:上海:021--3100 6787、北京:010-5129--9910,深圳:0755-6128-0006

在·线·QQ:320588808           189-189-56595     许先生

注:如不需此类信件信息,请发送"删除'至wytuixin@163.com,打扰之处,还请谅解。。。

课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助 学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下 三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色 定位,目标下达
,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

讲师介绍:【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
    十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验:
    曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。

domingo, 16 de agosto de 2015

降低采购成本与供应商谈判技巧 ---70237966

降低采购成本与供应商谈判技巧

【时间地点】 2015年  08月24-25日上海   08月29-30日广州
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
【学习费用】 3200元/2天/1人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【垂询热线】 0755-66620355

【值班手机】 18123907369张彬  微信QQ;995118054

课程背景:
  在当前经济环境下,如何降低采购的各项成本?采购管理的绩效考核目标有哪些?我方的要求过多或过
高会怎样?怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性?
  如何控制原材料的库存?

培训收益:
* 如何设定采购管理的绩效目标? 
* 如何制订采购成本预算?
* 如何避免不必要的采购成本?
* 如何分析供应商的报价?
* 采购谈判的挑战是什么?
* 如何制定谈判计划?
* 如何与不同性格的人谈判?
* 如何降低采购物品的库存成本?
* 如何通过招投标进行有效的"砍价"?

讲师介绍:【张仲豪】
教育背景:
  张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学
 (MichiganState University )留学,硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。

工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公司的技术及运作
总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职
业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际
国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。

主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制

授课风格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相
关的方法和工具
* 课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的
精粹,具有高度的浓缩性。

课程大纲:
第一讲:如何设定采购管理的绩效目标?
采购管理有几大类别?
采购管理的KPI指标有哪些?
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些?
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理?
 
第二讲:如何编制采购成本预算?
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算?
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势?
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率?
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词?
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据?

第三讲:如何避免不必要的采购成本?
由谁决定采购各要求?
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本?
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创

第四讲:如何分析供应商的报价?
第一节:供应商们是如何定价?
产品价格是怎样定出来的?
什么是行情定价法?
什么是价值定价法?
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型?
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业(服务业)的成本定价法
代工企业(服务业)成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略

第二节:如何分析供应商的报价?
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价?
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买?
可租赁的领域
为什么要外包?
各种运输形式的成本比较

第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些?
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"?
采购谈判的KPI指标有哪些?
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大?
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些?
如何克服自身的弱点?

第六讲:如何制定谈判的计划?
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性排序
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:各谈判目标的策略定性
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工

第七讲:如何实施有效的谈判?
开场开得如何?
采购谈判应由谁来掌控?
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判?
为什么我方会弱势?
我方为弱势怎么谈?
什么是分阶段蚕食?
如何提升说服力?
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效?
是"说"的问题还是"听"的问题?
如何提高我们的聆听能力?
如何问问题吗?
反驳对方的几种方式?
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈?
对方忽悠我怎么谈?
如何挽回失误(失口)?
出现僵局怎么谈?
这样的结尾合适吗?
如何与不同的对象谈判?
采购谈判的'降龙十九掌'
第一:试探计
第二:声东击西计
第三:请教计
第四:等价交换计
第五:拖延计
第六:欲擒故纵计
第七:限定选择计
第八:顺手牵羊计
第九:逆反心理计
第十:人情计
第十一:小圈密谈计
第十二:奉送选择权计
第十三:以静制动计
第十四:档箭牌计
第十五:车轮计
第十六:巧立名目计
第十七:挤牙膏计
第十八:告将计
第十九:红脸与白脸

第八讲:如何降低采购物品的库存成本?
第一节:库存管理的挑战是什么?
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是"零库存管理"?
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较

第二节:如何合理设置安全库存?
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率?
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少?
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些?
如何提高供应和需求的稳定性
 
第三节:如何做好VMI管理?
VMI的好处是什么?
供应商寄存式的三种模式

第九讲:如何通过招投标进行有效的"砍价"?
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"?
什么情况下可用招投标?
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些?
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标?
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些?
某公司的评标案例
第一步:计算技术标的评分
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
如何评定技术标?
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪?特征有哪些?
如何破解参标者的 "不轨"?
如何保持投标商的积极性?
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金

jueves, 13 de agosto de 2015

roymarguia.correo 如何避免不必要的采购成本?

                        降低采购成本与供应商谈判技巧



时间地点: 2015年 08月24-25日上海    08月29-30日广州
参加对象: 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
学习费用: 3200元/2天/1人(含课程讲义、午餐、茶点等)
垂·询·热·线:021-31006787,0755-6128-0006
QQ/微信:320588808          值·班·手·机:189-189-58501            许先生

注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理,打扰之处,请您的理解。

课程背景:
  在当前经济环境下,如何降低采购的各项成本?采购管理的绩效考核目标有哪些?我方的要求过多或过高会怎样?怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性?如何控制原材料的库存?

培训收益:
* 如何设定采购管理的绩效目标? 
* 如何制订采购成本预算?
* 如何避免不必要的采购成本?
* 如何分析供应商的报价?
* 采购谈判的挑战是什么?
* 如何制定谈判计划?
* 如何与不同性格的人谈判?
* 如何降低采购物品的库存成本?
* 如何通过招投标进行有效的"砍价"?

讲师介绍:【张仲豪】
教育背景:
  张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学(MichiganState University )留学,硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。

工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。

主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制

授课风格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具
* 课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。
课程大纲:
第一讲:如何设定采购管理的绩效目标?
采购管理的KPI指标有哪些?
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
采购实物与采购服务的顺序区别
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些?
套期保值
如何做好采购供应商的管理?
完整的采购管理体系
第二讲:如何编制采购成本预算?
公司财务预算的五大内容
费用预算的四套方法
如何控制运作性采购的固定预算
零基预算与增量预算
什么是概率预算
影响采购预算准确性的六大因素
公司如何设定采购预算的考核目标
什么是多品复合预算?
如何获取行情价格信息?
网络搜索的四大途径
如何提高百度等搜索的效率?
什么是系统性搜索
什么是垂直搜索
采购职场论坛
B to B 网站一览表
有效利用价格预测的专业网站
第三讲:如何避免不必要的采购成本?
采购的权力有多大?
如何让各部门配合
如何避免不必要的采购成本?
案例分析
第四讲:如何分析供应商的报价?
第一节:供应商们是如何定价?
产品价格是怎样定出来的?
什么是行情定价法?
什么是价值定价法?
价值定价法如何定价
成本定价法如何定价
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本
什么是边际贡献
边际成本定价法对采购的启发
什么是目标收益定价法
目标收益定价法的采购启发
企业类型不同对成本定价法的影响
生产厂家的四种供应链类型
四种供应链类型的定价
代工企业的成本定价法
代工企业成本定价法的采购要点
什么是"按生产时间分摊"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸产品分类的采购启
第二节:如何分析供应商的报价?
供应商的两种报价形式
消耗性产品成本明细表
资产性产品成本明细表
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买?
可租赁的领域
为什么要外包?
服务性供应商如何报价
第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些?
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"公平"
何为双赢
采购谈判的KPI指标有哪些
采购谈判的基本流程
哪些因素对我的谈判能力影响较大
性格的四种类型
性格的组合特征
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的特点有哪些
如何克服自身的弱点
第六讲:如何制定谈判的计划?
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性评分
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:各谈判目标的策略定性
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工
第七讲:如何实施有效的谈判?
开场开得如何
整个谈判的掌控如何
哪种砍价方式更好
哪种谈判形式容易出问题
如何做好电话谈判
为什么我方会弱势?
我方为弱势怎么谈
什么是分阶段蚕食
分阶段蚕食的策略步骤
如何提升说服力
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效
我们会问问题吗
如何问问题吗
反驳对方的几种方式
沟通的禁忌
对方忽悠我怎么谈
如何挽回失误(失口)
出现僵局怎么谈
谈判结束时怎么办
如何与不同的对象谈判
采购谈判的'降龙十九掌'
第一:试探计
第二:声东击西计
第三:强人所难计
第四:换位思考计
第五:巧立名目计
第六:先轻后重计
第七:档箭牌计
第八:顺手牵羊计
第九:激将计
第十:限定选择计
第十一:人情计
第十二:小圈密谈计
第十三:奉送选择权计
第十四:以静制动计
第十五:车轮计
第十六:挤牙膏计
第十七:欲擒故纵计
第十八:告将计
第十九:红脸与白脸
第八讲:如何降低采购物品的库存成本?
第一节:库存管理的挑战是什么?
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些
衡量库存是否积压的指标有哪些
库存周转率的几种算法
如何计算某单品在单库的周转率
如何计算公司总库存的周转率
造成公司总库存缓慢的因素有哪些
库存周转率太快的缺点
第二节:如何合理设置安全库存?
什么是安全库存
决定安全库存量的两大要素
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值
如何计算指定送货日期的'订单响应时间'
什么是标准差
什么是正态分布
计算标准差的作用
标准差的计算
如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何减少安全库存量
影响安全库存设置的因素
如何设定安全库存量
如何判断安全库存设定的合理性
第三节:如何做好JIT供应管理?
什么是JIT供应管理
什么是"零库存管理"
JIT供应的三种类型
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
第九讲:如何通过招投标进行有效的"砍价"?
企业采购与政府采购的区别
政府采购的管理对象
政府采购的五种形式
什么叫"邀标"
什么情况下应该采用招投标
不同采购的招标特点
如何实施邀请招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些
某公司的评标案例
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
如何评定技术标
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪?特征有哪些
如何破解参标者的'不轨'
如何保持投标商的积极性
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金